طراحی محل های کار نوین

ارگونومی و سازماندهی کار

در طی بیست سال گذشته، دانش چگونگی اداره یک سازمان صنعتی و تجاری کارآمد عمیقاً دچار تغییر شده است. این روند تغییر و پیشرفتها برای منخصصین از مدتها پیش تراز این آشکار بوده، اما برای بسیاری دیگر از افرادی که درگیر با مسائل روزمره تجاری و صنعتی هستند تازه بنظر می رسد. این پیشرفتها و تفکرات جدید بسیاری از سنّتهای طراحی محل های کار نوین قبلی را از هم پاشیده است. در این مبحث به بیان برخی از تغییرات اساسی که در حال حاضر توسط تشکیلات اقتصادی در سرتاسر دنیا در حال اجرا میباشد می پردازیم و سپس بطور اختصار توضیح داده خواهد شد که این تحولات چه هستند و چگونه یک مؤسسه اقتصادی میتواند آنها را بکار گرفته و از آنها سود ببرد.

علم ارگونومی و سازماندهی کار در جهت تولید مورد بهره برداری قرار می گیرند. هر دوی این موضوعات (ارگونومی و سازماندهی کار) بطور اختصاصی با تطبیق محیط کار با نیازها و خصوصیات انسانها سرو کار دارند. بعنوان مثال هدف اصلی مورد نظر در این دو مقوله این است که اگر گروهی از انسانها به قصد تولید کالا و خدمات شروع به کار می کنند هدف طراحی کار آنها و سازمانی که در آن کار انجام می شود باید حذف تمام موانعی باشد که توانایی انسان را برای ایجاد ارتباط دوستانه با صنعت و تولید محدود می کند.

رویکرد توجه توأم به سازماندهی کار و استفاده از علم ارگونومی روش بسیار مؤثری برای افزایش بهره وری و بهبود کیفیت کار در یک مؤسسه اقتصادی می باشد. ارتقاء سازماندهی کار و ارگونومی به افزایش انعطاف پذیری، بازده تولید و ارتقاء کیفیت، برآورده کردن خواسته های مشتریان و پذیرش ابداعات تکنولوژیکی کمک می کند.

بکارگیری همزمان این دو عامل به کاهش حوادث و خطاهای انسانی، استرس و خستگی های بیش از حد، غیبت ها و ترک خدمت کارکنان و ایجاد انگیزه برای رضایت مندی از کار، ایجاد روحیه کار و حس مسئولیت پذیری و وفاداری مدیریت و نیروی کار که اغلب سازمانها در فرآیندهای حساس تغییر و تبدیل در مواجهه با آن هستند کمک می کنند.

سازمانهای اقتصادی جدید با کارگران متعهد و وفادار که مسئولیت بیشتری را در قبال تولید کالا، اجرا و ارائه خدمات پذیرفته اند در حال ظهور هستند. اما چنین سازمانه ایی به خودی خود رشد نمی کنند. شرایط لازم برای رشد چنین سازمانهایی باید بوسیله مدیرانی فراهم شود که در رابطه با کارکنان سازمان، قوانین جدید را مدنظر داشته و اجرا کنند. کارآیی و قدرت رقابت بیشتر از طریق سازماندهی کار و بهبود محیط فیزیکی کار قابل حصول است.

رویکرد جدید مورد نظر
این نوشتار قصد دارد بیان نماید که چگونه می توان از توانایی های بالقوه علم ارگونومی و سازماندهی کار در جهت دستیابی به شرایط کار بهتر و بهره وری بیشتر استفاده نمود که این موارد از طریق بکارگیری رویکرد توأم ایندو قابل حصول است. این رویکرد قصد دارد از طریق بکارگیری جنبه های تکمیل کننده این دو روش علمی، پتانسیل های موجود را افزایش داده و در جهت بهبود شرایط کار از آنها استفاده کند.

وقتی که ما در مورد شرایط کار صحبت می کنیم، منظورمان شرایطی است شامل شرایط فیزیکی محیط کار، ارتباط بین انسانها و وسایلی که با آنها سر و کار دارند و سازمانی که در آن مشغول به کار هستند. سازمان کار، ساختار مدیریتی و حدود و اختیارات آنها، و مسئولیت و قابلیت انعطافی که انسانها در محیط کارشان دارند را شامل می شود. بعداً نشان داده خواهد شد که اینها از خصوصیات کلیدی در هر محیط سازمانی هستند که به انسانها کمک می کنند بهتر و پرثمرتر کار کنند.

مفهوم واقعی بهره وری
میزان بهره وری معمولاً بصورت یک نسبت معین و ساده مانند میزان تولید در هر ساعت کار انجام شده توسط کارگر تعریف میشود. اما این تعریفی بسیار محدود شده می باشد.

بعنوان مثال اگر یک شرکت تولیدی به علت دارا بودن شرایط کاری نامناسب در سال صددرصد ترک خدمت و تعویض نیروی کار داشته باشد، بطور قطع خسارتی بزرگ را متحمل شده و برای جبران آن باید مبالغ هنگفتی را هزینه نماید در صورتی که در فرمول بهره وری بالا نشان داده نمی شود. امروزه سازمانهای پیشرفته برای کنترل و پایش کلی سازمان خود فقط از نسبت میزان بهره وری استفاده نمی کنند بلکه از یک سری نسبتها از قبیل میزان دوباره کاری و ضایعات، میزان ترک خدمت نیروی کار، مدت زمان وقفه ماشین آلات، کار در جریان و تعدادی دیگر از نسبتها استفاده می کنند. بهره وری برای این قبیل شرکتها، نگهداری توأم این میزانها در حدود قابل قبول و همچنین بهبود دائمی آنها می باشد. هدف آنها بکارگیری منابع با کارائی هر چه مؤثرتر برای دستیابی به اهداف مؤسسه می باشد و ممکن است حداکثر بازدهی در هر ساعت کاری کارگران جزو این اهداف نباشد.

تجربه ای موفق از بکارگیری علم

ارگونومی در کارخانه ABB, سوئد

در کارخانه ABB واقع در واستراس سوئد که دکمه های کنترل فشاری الکتریکی ABB در کارخانه ساخته می شود در سال ۱۹۸۸ طرح توسعه ای شروع شد. هدف طرح افزایش کارآیی و قابلیت انعطاف در شرکت از طریق سازماندهی مجدد طبیعت کار در گروه مونتاژ بود . سیستم جدید بر پایه تغییرات زیر بنا شد.

ایجاد ساختار جدید کار از آنجایی که کارها تخصصی بودند لذا دستورالعملهای صادره از بالا کنار گذاشته شده و بجای آن وظایفی که قبلاً خارج از حیطه گروه مونتاژ بودند در هم ادغام شدند.

مسئولیت و وظیفه

وظایف جدید بطور متوالی در بین اعضای گروه پخش شد. به تمام اعضای گروه آموزشهای انجام وظایف جدید داده شد تا قادر باشند وظایف شغلی جدید را در موقع چرخش کار انجام دهند. مسئولیت کیفیت و کمیت تولید، عملیات کاری و تحویل بموقع کالا و محصول بر عهده گروه گذاشته شد. همچنین گروه برای ابداعات و نوآوری، تعدیل ظرفیتهاو صلاحیتها مسئولیت را بر عهده بگیرند.

محیط کار

وسایل و دستگاهها، محیط کار، جریان تولید و محل استقرار وسایل و دستگاهها مورد مطالعه مجدد قرار گرفت. اصلاحات جزئی مورد نیاز بود که به صورت حساب شده و براساس تقدم هایی که گروه مشخص کرد انجام شد.

ارتقاء شغلی افراد

به افراد فقط یک کار خاص واگذار نشد بلکه آنها بطور مداوم در معرض آموزش های گوناگون برای آمادگی پذیرش وظایف جدید بودند. شرایطی فراهم شد که افراد برحسب شایستگی کاری پله های ترقی را طی کرده و تصدی گری کارهای متنوعی را در گروه بر عهده بگیرند.

روند تولید مبتنی بر خواسته های مشتری

برنامه های جدید برای کاهش زمانهای چرخه تولید و افزایش میزان سرویس دهی ارائه و شروع به کار کرد. اطلاعات و آموزشهای لازم در رابطه با تولید مبتنی بر خواسته های مشتری به کارکنان داده شد.

در مدت زمانی کمتر از سه سال (۱۹۹۱-۱۹۸۸) نتایج بسیار چشمگیری بشرح زیر حاصل شد:

سودهای زیادی به واسطه کاهش زمان ظرفیت پذیرش از ۱۲ روز به ۱.۵ روز کاری از ۱۵ درصد به یک درصد، غیبت های کاری از ۱۴ درصد به ۴ درصد، ترک خدمت نیروی کار از ۳۹ درصد به صفر درصد و افزایش بهره وری به میزان ۱۴ درصد عاید شرکت گردید.

کارکنان از محیط کاری بهتر، تنوع کاری زیادتر، مناسبات کاری بهتر و افزایش پاداش به واسطه افزایش میزان کیفیت و بهره وری برخوردار شدند. در مجموع شرکت سالانه ۲۷۵۰۰۰ دلار آمریکا صرفه جویی داشت.

مشکلات کاری به هم مرتبط هستند-راه حلهای چندگانه نیز وجود دارد.

مشکلات کاری در این زمینه و راه حلهای آنها معمولاً با هم ارتباط دارند. بعنوان مثال افزایش استرس یکی از دلایل نگرانی کمپانی ها می باشد. هزینه سالانه تحمیل شده به طراحی محل های کار نوین شرکتهای تجاری انگلیسی ناشی از غیبت های کاری ۵ بیلیون پوند می باشد. اضطراب، افسردگی، نگرانی ها و اعتیاد به الکل و سایر مواد مخدر از مشکلات مرتبط با استرس می باشند. در ایالات متحده آمریکا این قبیل ناراحتی ها عامل عمده پاره ای از بیماریها و معلولیتها می باشند که نیاز به مراقبتهای درمانی دارند (۱۹۹۲ ، ILO).

از آنجایی که عوامل بوجود آورنده استرس چندگانه هستند، عمل مقابله با استرس نیز نیاز به انواع گوناگونی از اقدامات مداخله ای دارد. در این رابطه، اقدامات مؤثر برای حذف یا کاهش استرس بطور اختصاصی با بهبود سازماندهی کار امکان پذیر می باشد. انسان در زمانی که کنترل زیادی به حیطه کاری خود ندارد می تواند در معرض استرس قرار گیرد.

تعیین ضرب الاجل برای انجام کارها یا تخصیص مقدار معینی تولید برای مدت زمان خاص، با رعایت استانداردهای کیفیت و تأمین بموقع قطعات مغایرت داشته و معقول نمی باشد. ابزار و لوازم نامناسب منشاء دیگری برای مشکلات هستند. علاوه بر اینها وجود سیستم های نامناسب تهویه، گرما و روشنایی از جنبه های دیگر محیط فیزیکی می باشند.

برای مقابله با چنین مشکلاتی باید اقدامات همه جانبه ای نه فقط توسط متخصصین بلکه با همکاری افرادی که در حال انجام این قبیل کارها هستند صورت پذیرد. افرادی که مستقیماً در طراحی و تولید یک محصول نقش دارند و همچنین افرادی که شخصاً مشکلات را تجربه می کنند منابعی مهم برای گردآوری دانش و نظریه های مربوطه می باشند.

اقدامات تلفیقی از این نوع عملاً موفق بوده است.

عامل اصلی برای تولید و ارائه خدمات انسان است نه ماشین آلات و تجهیزات

علم ارگونومی و سازماندهی کار هر دو اما از دیدگاههای متفاوت در خصوص روابط بین افراد یا گروههایی از افراد در سازمان و حرفه هایشان، لوازم و تجهیزات کاری، محیط کار، محیط و سیستمها بحث می کنند. بنابراین توجه اصلی هر دو رشته علمی بر روی کارگران است. این مطلب با این حقیقت سازگاری دارد که در حال حاضر در بیشتر سازمانهای اقتصادی تولیدی پیشرفته توجه اصلی از تکنولوژی پیشرفته به موضوع سازماندهی کار و نقشی که انسانها در محیط کار بازی می کنند معطوف شده است.

برخلاف نگرش مدیریت سنتی و اصول مهندسی که سعی بر این دارد که از طریق طراحی تمام اتوماتیک فرایندهای صنعتی نقش مهارتهای انسانی را کمتر نماید، ثابت شده است که توان تولیدی و سرویس دهی یک مؤسسه اقتصادی تنها از طریق راه حلهای مبتنی بر فن آوری پیشرفته میسر نخواهد بود بلکه از طریق بکارگیری نمونه های خاصی از سازماندهی کار و مدیریت تمام عیار زنجیره تولید میسر است.

اقدام مؤثر در این رابطه به بسیج و بکارگیری همه مهارتها و دانش نیروی کار، عدم تمرکز تصمیم گیری ها، استفاده از روشهایی از سازماندهی کار که مبتنی بر مشارکت و کار گروهی بیشتر باشد و سیستم های کامپیوتری که برای کنترل بیشتر کاربران و تسلط بیشتر بر فرآیند کلی تولید طراحی می شوند بستگی دارد.

حتی در جاهایی که فن آوری در روند توسعه کامل می باشد یک تضاد واضح در حال ظهور است بدین معنا که به هر نسبتی که فن آوری جدید معرفی می شود. انسانها هم در مقابل بکارگیری و راه اندازی سیستمهای بسیار حساس و پیچیده مقاومت کرده و آنها را به باد انتقاد می گیرند.

اقدامات اصلاحی فوری و دراز مدت با هم سازگارند

در این نوشتار قصد این است که اقدامات مستقیم در محیط کار را ارتقاء داده و به مرحله اجرا درآورد، اقداماتی که باید در اسرع وقت پذیرفته و انجام شود. اما پذیرش و اجرای این اقدامات به دلایلی از قبیل محافظه کاری، کمبود منابع، مقاومت در مقابل طراحی محل های کار نوین تغییرات در یک مؤسسه اقتصادی، یا محیط نامساعد آسان نیست. بنابراین پیشنهادات مطرح شده در این نوشتار، اجرای روشهای کار ساده و راه حلهایی کم هزینه جهت ایجاد بهبودهای تدریجی از طریق یک رویکرد گام به گام می باشد. گاهی اوقات اجرای برنامه های مربوط به ارتقاء و بهبود در یک سازمان به دلیل منتظر بودن برای یک فرصت عالی (که هرگز پیش نخواهد آمد) به تعویق می افتد. در عوض، این مقاله پتانسیل های یک رویکرد فعال برای بهبود را نمایان می کند. اجرای پیوسته برنامه های کم هزینه بهبود سازمانی با استفاده از تکنیکهای ارگونومی و دستورالعملهای سازماندهی کار که ممکن است از طریق افزایش کمی و کیفی تولید سود آنی هم داشته باشد میسر خواهد بود.

به عنوان مثال این قبیل اقدامات اصلاحی از طریق حذف یا ادغام وظایف، یا صدور مجوز برای اجرای سریعتر وظایف، کوتاهتر کردن مسافت حمل مواد یا از طریق کاهش احتمال خطاهای کاری، بطور مستقیم باعث افزایش بهره وری می شود. همچنین این قبیل اقدامات از طریق کاهش خستگی نیروی کار و اجازه بیشتر برای تجدید قوای آنی بطور غیرمستقیم در افزایش بهره وری دخالت دارند و سرانجام بسیاری از این اقدامات روی انگیزه کاری افراد تأثیر مثبت داشته و به تبع آن احتمال افزایش کمیت و کیفیت تولید نیز وجود دارد.

انجام اقدامات مرحله ای به این معنی نمی باشد که این قبیل فعالیتها اختصاصاً باید راه حلهای کوتاه مدت و منافع آنی را مورد هدف قرار دهد. تثبیت و افزایش این قبیل منافع فقط از طریق توسعه و بهبود سازماندهی کار و بکارگیری اصول ارگونومی در قالب یک برنامه راهبردی دراز مدت امکان پذیر می باشد. موفق ترین تشکیلات اقتصادی آنهایی هستند که قادر باشند اقدامات دراز مدت را در هر دو حیطه مذکور توسعه دهند.

هر دو گروه کشورهای صنعتی و در حال توسعه می توانند از برنامه های مورد نظر بهره مند شوند.

این نوشتار مؤسسات اقتصادی در هر دو گروه کشورهای صنعتی و کشورهای در حال توسعه را مورد هدف قرار داده است. اهمیت ارگونومی و سازماندهی کار بطور گسترده شناخته شده است. گرچه در میان سازمانهای اقتصادی و گاهی اوقات سازمانهای اقتصادی پیشرفته نیز استفاده از این دو مقوله علمی بسیار کمتر از مقداری است که می تواند باشد. با توجه به وابستگی های متقابل محیطی، سازمانی، تکنولوژیکی و فاکتورهای انسانی در سیستمها و سازمانهای پیچیده، این نوشتار می تواند به حل مشکلاتی که روی کارایی و بهره وری کمپانی ها اثرات عمده ای دارد در این کشورها کمک نماید.

این مطالب میتواند مخصوصاً برای کشورهایی که در حال گذر از اقتصاد برنامه ریزی شده کار به اقتصاد عرضه محصول به بازارهای خرید و فروش می باشند مفید باشند. برنامه های گسترده خصوصی سازی، فروپاشی خدمات انحصاری دولتی، ایجاد فضای باز برای قیمت گذاری کالا و خدمات و اصلاحات مالی و پولی اغلب شرایطی را بوجود می آورد که مستلزم تغییرات گسترده در رابطه با فن آوری، بازسازی ساختاری مؤسسات اقتصادی و تحقیق برای دستیابی به بهره وری و قدرت رقابت بیشتر می باشد. در این رابطه گزارشات تخصصی کافی در خصوص اینکه چگونه این تغییرات را می توان در سطح منطقه ای در یک مسیر مؤثر هدایت کرد وجود ندارد و خطر قابل ملاحظه دیگر این است که ممکن است این تغییرات بدون اینکه سازمان را به اصلاحات مورد نظر در رابطه با کارایی و بهره وری برساند شرایط کاری را نیز بدتر نماید. با استفاده از علم ارگونومی و سازماندهی کار ممکن است پاسخ صحیح را برای این قبیل مشکلات پیدا نمود.

کشورهایی که جدیداً در حال صنعتی شدن هستند نیز می توانند از این دو مقوله یعنی اصول ارگونومی و سازماندهی کار به بهترین نحو استفاده نمایند. غالباً توسعه این قبیل کشورهای خیلی سریع است و تغییرات با چنان سرعتی بوقوع می پیوندد که ایجاد تعادل بین همه عوامل ایجاد کننده تغییرات را مشکل می سازد. پیشرفتهای تکنولوژی ممکن است با شرایط کار و روشی که کار اجرا می شود سازگار نباشد. اگر چه، این اجزاء با هم در تضاد نیستند بلکه اجزایی از یک واحد هستند که برای دستیابی به رقابت و کارایی بیشتر لازمند. ارگونومی و سازماندهی کار را می توان به منزله عواملی دانست که وظیفه برقراری ارتباط بین توسعه تکنولوژیکی و توسعه اجتماعی را برعهده دارند.

در کشورهای در حال توسعه نیز توجه به ارگونومی و سازماندهی کار در حال افزایش است. تجربه در این کشورها نشان داده است زمانی که عملیات کاری در سطوح منطقه ای در حال توسعه می باشد کاربرد این دو رشته علمی می تواند بسیار مفید و موفق عمل نماید در زیر به نمونه ای از مطالعات مستند و موفق اشاره میشود.

مطالعه موردی موفق در شرکت تولیدی فرآورده های کاغذی، جمهوری متحده تانزانیا

تولید فرآورده های کاغذی به دلیل افزایش تقاضا برای این قبیل فرآورده ها یک صنعت در حال گسترش است، که مواد مورد استفاده در بسته بندی کاغذ و برچسب ها را نیز شامل می شود.

ساختمان کارخانه تا سال ۱۹۹۳ بجز چند پرده کرکره ای در قسمت بالایی دیوارها هیچ پنجره ای نداشت، در نتیجه نور طبیعی خیلی کمی وارد کارخانه می شد. سیصد و هفتاد و شش لامپ میله ای جهت تأمین نور مصنوعی برای خطوط تولید کارخانه نصب شد. اگرچه علی رغم نور مصنوعی، خطوط تولید بطور محسوسی نور کافی نداشتند و کارگران اغلب از تاریکی شکایت داشتند در زمان قطع برق که زیاد هم اتفاق می افتاد قسمت اعظمی از فضای تولید بسیار تاریک می شد بطوریکه فعالیت های تولیدی مجبور به توقف می شدند.

در سال ۱۹۹۳ یک برنامه  مداخله ای توسط سازمان ILO در مؤسسات اقتصادی تولیدی کوچک و متوسط جمهوری متحده تانزانیا با هدف بهبود شرایط کاری و بهره وری بیشتر (روش WISE) به مرحله اجرا در آمد.

در طی اجرای پروژه WISE که  مدیریت کارخانه تولید فرآورد های کاغذ توصیه شد که جهت استفاده از روشنائی روز از ورقه های شفاف استفاده نماید. این توصیه از طریق مدیریت کارخانه پذیرفته شد و در طی سه ماه بعد از پروژه مذکور تعداد ۱۶ ورقه شفاف با ابعاد یک متر در سه متر نصب شدند.

به عنوان نتیجه این برنامه مداخله ای، این شرکت توانست روزانه ۷۲ دلار آمریکا در هزینه برق صرفه جویی کند. شرکت همچنین در هزینه تعویض چراغهای روشنایی میله ای نیز صرفه جویی داشت. افزون بر این، مدیریت شرکت محاسبه کرد که قبلاً در اثر عدم تکافوی نور کافی روزانه در حدود ۱۵ ساعت کار مفید به هدر می رفت که پس از تأمین روشنایی مناسب این مقدار ساعت کاری برای تولید استفاده می شود.

سرانجام مصاحبه با کارگران کارخانه نشان داد که به اعتقاد آنها محیط و شرایط کاری، ایمنی، رضایت مندی از کار، کمیت و کیفیت کار و سرعت آن بهتر یا بسیار بهتر از قبل می باشد.

ویژگی های مؤسسات اقتصادی نوین

مطالب این نوشتار بطور جهت دار برای مؤسسات کوچک یا متوسط اقتصادی که دارای تکنولوژی متوسطی نیز هستند نگاشته شده است. مؤسسات بزرگتر هم می توانند از این مطالب بطور اختصاصی سود ببرند، مخصوصاً از نقطه نظر تمرکز زدایی و ایجاد واحدهای عملیاتی خودکار.

مطالب این نوشتار بطور اختصاصی برای یک شرکت اقتصادی که در حال تلاش برای دستیابی به قابلیت انعطاف، کیفیت بالاتر، کار مشارکتی، فعالیت مبتنی بر خواسته های مشتری، فعالیت توأم با رعایت بهداشت و ایمنی، فعالیت مبتنی بر شایستگی و تعهد کاری، است می تواند مفید باشد.

مؤسسه دارای قابلیت انعطاف

در مؤسسات اقتصادی پیشرفته قابلیت انعطاف به عنوان یک عامل کلیدی برای کسب موفقیت محسوب می شود. قابلیت انعطاف عبارت است از توانایی و قابلیت تطبیق سریع با شرایط و تقاضاهای متنوع و در حال تغییر که اغلب مشخص کننده این مطلب است که آیا یک سازمان در بازارهای آشفته و متغیر و محیط ها و شرایط غیرقابل پیش بینی بر بقای خود ادامه خواهد داد یا خیر.

بنابراین پاسخ آن مؤسسه پیرامون موارد زیر جهت دار و هدفمند خواهد شد.

قابلیت انعطاف محصول: توانایی برای معرفی و تولید خدمات و فرآورده های جدید یا تغییر و بهبود خدمات و فرآورده های موجود.

قابلیت انعطاف متنوع: توانایی برای تغییر گستره فرآورده ها و خدمات.

قابلیت انعطاف ظرفیت: توانایی برای تغییر میزان تولید.

قابلیت انعطاف در تحویل: توانایی برای تغییر زمان تحویل فرآورده.

بنابراین برای رسیدن به این اهداف، مؤسسه باید قابلیت انعطاف خود را در تمامی منابع داخلی و مخصوصاً در موارد زیر بالا ببرد:

قابلیت انعطاف نیروی کار: یعنی تربیت نیروی کاری که چند مهارته باشد، قادر به ایفای چند نقش بوده و بتواند وظایف مختلف را در هم ادغام نماید. بنابراین دادن مجوز برای داشتن سطح بالاتری از تحرک و حضور در جاهای مختلف، ادغام، و توانایی ایجاد تغییرات داخلی که به بهره بروری بیشتر منجر می شود از ضروریات است. یک نیروی کار قابل انعطاف به تلاش و کوشش خاص در آموزش تئوری و عملی مداوم نیازمند است.

قابلیت انعطاف تکنولوژیکی: دستگاههایی که بتوانند عملیات کاری مختلف را انجام داده یا بسرعت بتوان آنها را با عملیات جدید تطبیق داد، ماشینهایی که قابلیت تطبیق با انسان را داشته باشند و همچنین تکنولوژی های جدیدی که اجازه می دهند در طراحی سیستم های سازماندهی کار انتخابهای چندگانه وجود داشته باشد.

قابلیت انعطاف سازمانی: تلفیقهای سازمانی که برحسب شرایط و نیازهای مختلف کاری بتوانند مجدداً و به آسانی مدلسازی شوند.

مؤسسه مبتنی بر کیفیت

در این قبیل مؤسسات، اینکه تولیدات یا خدمات آنها بتواند پاسخگوی واقعی نیاز آنهایی باشد که از آنها استفاده می کنند یک ضرورت محسوب می شود. در یک بازار که بطور فزاینده ای رقابتی و جهانی بوده و مشتریان یا کار برهایی که بطور فزاینده ای آگاه، حساس و نکته بین می باشند، کیفیت یک عامل کلیدی برای رقابت و بقاء می باشد. با افزایش کیفیت سازمان می تواند از طریق فروش بیشتر کالا و خدمات، کاهش ضایعات و دوباره کاری ها جهت رفع نقص فرآورده های معیوب و همچنین کاهش هزینه های تحمیل شده بر سازمان برای فرآورده های معیوبی که عیوب آنها تشخیص داده نشده و به دست مشتریان رسیده اند درآمد خود را افزایش دهد.

تأکید روی کیفیت، نیازمند اتخاذ رویکرد سازمانی کاملاً جدید و استفاده از همه منابع انسانی در سازمان میباشد و بدین ترتیب کیفیت موضوعی چند جنبه ای بشرح زیرخواهد شد:

یک موضوع استراتژیک:
کیفیت نیازمند بهبود همیشگی می باشد و زمانی قابل حصول است که به عنوان یک موضوع استراتژیک در نظر گرفته شده و موضوع اصلی در تصمیم گیریهای سازمان باشد.

یک موضوع مدیریتی:
از آنجایی که کیفیت یک موضوع استراتژیک است لذا یک موضوع مدیریتی هم می باشد. که نیاز به حمایت مدیریت رده بالای سازمان دارد و همچنین باید مورد تعهد تمام سطوح مدیریتی واقع شود.

یک موضوع نظام مند:
بدین ترتیب کیفیت یک جزء ضروری فرهنگ و سازمان مؤسسه می شود که باید آمادگی و زمینه لازم برای تسریع آن به تمامی روشهای تولید و همه کارگران سازمان را فراهم نمود.

یک موضوع مشارکتی:
به عنوان پیامد این عمل درون سازمانی، کیفیت نیازمند به ارتباطات کاری باز، درگیر کردن بیشتر کارکنان در عملیات، و بوجود آوردن ارتباطات کاری مبتنی بر اعتماد بیشتر در سازمان می باشد. از آنجایی که کنترل و پایش کیفیت توسط افراد فقط مبتنی بر دانش شغلی آنها می باشد بنابراین کارگر باید ماهر بوده و یا بهتر است چند مهارته باشد و به آموزش دائمی آنها توجه زیادی مبذول گردد.

مؤسسه مشارکت مدار

در فرآیند دائمی تعدیل و تغییر، شامل تغییر تکنولوژیکی که برای یک سازمان سالم، مهم و برای بقای یک مؤسسه رقابتی ضروری می باشد، مشارکت و درگیری مؤثر همه گروههای کاری مورد نظر نقش مهم و فزاینده ای را بازی می کند. مشارکت برای هر دو گروه مدیریت و نیروی کار، بیشتر و بیشتر به عنوان یک ابزار عملی تلقی می شود که به راه اندازی و ادامه کار روان یک سازمان، دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری، شرایط کاری و محیط کاری بهتر کمک می کند. مشارکت به عنوان یک ابزار کارآمد در رابطه با تمرکز زدایی، ایجاد نمونه های قابل انعطاف سازمان، و قابلیت تطبیق روشهای حل مسئله در روندکاری یک سازمان پیشرفته می باشد.

مطالعه موردی نگرش کارکنان در ایالات متحده آمریکا

در سال ۹۲-۱۹۹۱ مطالعه ای تحت عنوان بررسی نگرش کارکنان های در ایالات – متحده آمریکا انجام شد. در این مطالعه کارکنان بیش از ۱۰۰۰ سازمان مورد مطالعه و نظرخواهی قرار گرفتند. این مطالعه تفاوت بسیار زیادی را بین شرکتهای مورد مطالعه و یک گروه دیگر متشکل از ۲۰ شرکت که به خاطر حسن شهرت و اجرای خوب شان به عنوان شرکتهای سرآمد نامیده شدند را نشان داد.

کارکنان شاغل در شرکتهای سرآمد خصوصیات ویژه زیر را دارا بودند:

• افتخار می کردند که برای شرکتشان کار می کنند.
• اختیارات بیشتر و مشارکت بیشتری در حوزه کاری خودشان داشتند.
• بیشتر مورد احترام بودند و با آنها عادلانه رفتار می شد.
• اطلاعات زیادتری در مورد شرکتشان به آنها داده شده بود.
• به توانایی و صداقت مدیران رده بالای سازمان اطمینان بیشتری داشتند.
• دید بسیار مثبت تری در رابطه با کیفیت داشتند.

بعلاوه، این بررسی نشان داد که مدیریت میانی در گروه شرکتهای سرآمد از کارشان ناراضی بودند اما در مجموع نظرشان این بود که شرکتهای خودشان به مراتب از دیگر شرکتها بهتر هستند. آنها اعتقادی عمیق و پایدار به کیفیت و همچنین به توانایی رهبری مدیریت رده بالای محل اشتغالشان داشتد.

مؤسسه مبتنی برخواست مشتری

برآورده کردن خواسته و نیازهای مشتریان در اولین زمان ممکن و همیشه، برای تعداد زیادی از مؤسسات تولیدی و خدماتی یک واقعیت است نه یک شعار. در شرکتهای موفق مشتریان به عنوان یک جزء مکمل خط تولید محسوب شده یا می شوند. تولید فرآورده ها و خدمات با کیفیت بالا، تحویل بموقع، قابلیت تطبیق و پاسخ گویی به نیازهای فرد فرد مشتریان هدف این شرکتها می باشد.

در اینجا نمونه جدیدی از فروشندگی و واسطه گری که کاملاً در بازار و خود شرکت نظام یافته است بوجود می آید. ارتباطات مستقیم بین شرکت و مشتریان بوجود آمده، نظرات مشتریان و ارزیابی آنها از فرآورده ها و خدمات ارائه شده بطور فعالانه مورد در خواست قرار می گیرد، اطلاعات دائمأ مورد بررسی و نگهداری قرار می گیرد و یک سیستم ارتباط دو طرفه بطور دائمی و تضمین شده برقرار است.

رویکرد مشتری مداری مستلزم موارد زیر است:
– سازمان انعطاف پذیر
– نیروی کار انعطاف پذیر
– تعهد کاری بالا در مدیریت و نیروی کار
– فضای کار مشارکتی
– تحقیق برای رسیدن به بهبودهای دائمی
– اشکال جدیدی از ارتباط بین تولیدکنندگان و مشتریان

نمونه ای از مطالعات مستند و موفق

مطالعه موردی موفق استفاده از رویکرد مشارکتی در صنایع هوا-فضای لوکاس انگلستان

از سال ۱۹۸۷، یک سیستم جدید کاری براساس طرز تفکر ”تغییر در تشکیلات کاری بوسیله خود کارکنان“ در صنایع هوا-فضای بریتانیای کبیر بوجود آمده است. این سیستم برای بهبود کیفیت فرآورده، ارتقاء خدمت رسانی به مشتری و کاهش زمان حمل ونقل هدفمند شده است. در این سیستم جدید کارگران در گروههای کاری بهبود مستمر مشارکت دارند و نقش اساسی را برای تضمین کیفیت فرآورده ها و برآورده کردن خواسته های مشتریان ایفا می نمایند. کار در این صنعت از طریق بهبود انعطاف پذیری، چند مهارته کردن کارگران و استفاده از خود کارگران برای انجام بازرسی های مربوطه مجدداً سازماندهی شد. سیستم در سطح بالایی از کار مشارکتی است و ارتباطات کاری، مشاوره ها و مشارکت در کارها در تمام سطوح بطور فزاینده ای جریان دارد. آموزش، کارآموزی و کارآموزی های مجدد در اولویت کاری قرار دارند. با اجرای این آموزشها در صنایع هوا-فضای لوکاس هزینه دیگر شرکتها در این زمینه ها تقریباً دو برابر می شود. در سالهای بین ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۱ این شرکت و کارکنانش به واسطه بکارگیری سیستم جدید در زمینه های زیر سودهای زیادی عایدشان گردید.

نوبتها: قبلاً بطور متوسط ۲۰۰۰ سری محصول تولیدی در نوبت قرار می گرفتند و با اجرای برنامه های جدید هیچ گونه صف و نوبتی وجود نداشت.

اصلاحات: هزینه اصلاحات از 1800K پوند به 339K پوند کاهش پیدا کرد.

برگشت مشتری: از ۱.۶ درصد به ۰.۳۲ درصد کاهش پیدا کرد.

ضایعات: از 943K پوند به 500K پوند کاهش داده شد.

هزینه کیفیت: از ۷ درصد به ۵ درصد فروش

کیفیت کار: کار بسیار غنی تر و دارای سطح بالایی از کنترل داخلی می باشد.

زمان کار: افزایش انعطاف پذیری، کارگران بطور فزاینده ای مسئولیت سازماندهی زمان کاری را خودشان برعهده دارند.

پاداش: شرایط اقتصادی بهتری حاصل شده است.

شأن کارکنان: افزایش پیدا کرده، کارگران در پیشبرد اهداف سازمان چیزهای زیادی برای مطرح کردن دارند.

کارآموزی: این مبحث زمینه اصلی مداخله اصلاحی با هزینه زیادی بوده که این هزینه ها به وسیله سودهای عاید شده در حال جبران هستند.

امنیت شغلی: این شرکت که قبلاً با میزان جزئی از ترک خدمت کارکنان در مواجهه بوده هم اکنون در حال حرکت به سمتی است که امنیت شغلی را برای کارکنانش تضمین کند.

مؤسسه ایمن و بهداشتی

انجام کار در یک محیط تمیز و بطریق ایمن و بهداشتی از ابتدای راه اندازی هر فعالیت کاری برای همه کارکنان مفید خواهد بود. فکر و نظریه عملیات کاری تمیز و داشتن مؤسسات ایمن و بهداشتی در تمام دنیا در حال گسترش است.

این روزها تمایل به بهبود کیفیت محیط کار انسانها در بسیاری از کشورهای صنعتی و برخی از کشورهای در حال توسعه در حال افزایش می باشد. بسیاری از سازمانها بخوبی می دانند که ساخت فرآورده هایی با کیفیت بالا در محیط و کارگاههای غیربهداشتی و ناامن امکان پذیر نیست. بعلاوه، حفاظت از محیط های خارج کارگاهی هم از دیگر دغدغه ها می باشد.

مفهوم یک مؤسسه بهداشتی فقط کنترل منابع آلودگی نمی باشد. بلکه چیزی بسیار فراتر از آن است.

فرآورده های ایمن و کارگاههای اختصاصی محیط کار تمیز مواد اولیه بی خطر باب طبع کاربران سازماندهی کار بدون استرس تکنولوژی ایمن ابزار کار و ماشین های ایمن یک سازمان بهداشتی و سالم و اجزای اصلی تشکیل دهنده آن قدم اول این است که از مواد خام خطرناک استفاده نشود و ابزار کار و ماشین آلات تولیدی ایمن خریداری و مورد استفاده قرار گیرد. همچنین خاطر نشان میگردد که باید از تکنولوژی استفاده کرد که محیط کار را آلوده نکند. بدین معنی که با استفاده از تکنولوژی مورد نظر امکان حذف فرآورده های جنبی مضر و تولید مواد زائد غیرآلوده کننده وجود داشته باشد.

در یک کارخانه، یک مؤسسه بهداشتی در جهت تأمین کارگاههایی که با کارگران تطبیق داشته باشند، سازماندهی کار بدون استرس، محیط کار فیزیکی تمیز و تولید با کیفیت عالی و فرآورده های ایمن فعالیت خواهد کرد.

مؤسسه متعهد و مبتنی بر شایستگی

شایستگی میزان کارآیی یک سازمان را ترسیم می کند. بنابراین سازمان خط مشی پرسنلی مشخصی را برای ارتقاء دائمی و توسعه دراز مدت دانش، مهارت و تجربیات کارگرانش اتخاذ خواهد کرد. اتخاذ این خط مشی به ترتیب به معرفی طرحهای چند مهارته منجر خواهد شد بطوری که آموزشهای عملی بصورت ثابت و دائمی و به عنوان جزئی از کار درمی آید.

ارتقاء شایستگی همچنین از طریق معرفی کار در گروهها و تیمها، که اغلب مسئولیتهایی فراتر از اجرای وظیفه به تنهایی می باشند و همچنین به وسیله اجرای شبکه های انعطاف پذیر و همکاری با هم، جایگزینی سلسله مراتب بوروکراسی با کانالهای باز ارتباطی و ملاقاتهای حضوری مرتبط با کار، و هماهنگی و کنترل کار قابل دستیابی می باشد.

یک سازمان مبتنی بر شایستگی به تعهد کارگران برای بهره وری، کیفیت و سود دهی و تشخیص این مطلب که اینها شروط لازم برای افزایش درآمد و اشتغال به کار می باشند نیازمند است. از طرف دیگر، این دیدگاه که خواسته های اقتصادی دراز مدت نیازمند کارگران متعهد می باشد، تلویحاً بیان می کند که کارفرمایان برای امنیت و توسعه شغلی کارگران و درگیر کردن آنها با کارها و ایجاد جو مساعد برای همکاریهای بین گروهی در سازان باید متعهد باشند.

ایجاد تغییرات در سطوح مختلف یک بنگاه اقتصادی

در سطح مؤسسه

تغییرات در این سطح روی کل کار اثر می گذارد و ممکن است روی نیروی کار و رقابت سازمان اثرات مهمی داشته باشد. به عنوان مثال، موردی را در نظر بگیرید که یک مؤسسه پی ببرد که از منابع انسانی اش استفاده بهینه نمی شود و این مطلب به مسائلی در رابطه با زمان کار ارتباط پیدا می کند. اگر به عنوان پی آمد این مطلب شرکت بخواهد زمان کاری قابل انعطاف را عرضه بدارد، موضوعی است مهم که نیاز به طراحی دقیق خواهد داشت، تبادل کامل اطلاعات بین مدیریت و کارگران، آماده کردن دستورالعملها و نظام نامه های جدید، احتمالاً یک دوره تمرین و تطبیق مجدد موضوعاتی هستند که با انجام آنها سرانجام اجرای کامل این رویکرد مقدور خواهد بود.

در سطح قسمت

ایجاد تغییرات در سطح واحد یا قسمت می تواند نتیجه یک تصمیم راهبردی اتخاذ شده در سطحی بالاتر باشد. اگر چه، در یک سازمان مبتنی بر شایستگی، این قبیل تغییرات می تواند نتیجه یک تصمیم اتخاذ شده در سطح قسمت یا واحد هم باشد . بهبودهای کاری می تواند شامل تنظیم و سازماندهی مجدد ساعات کار، اجرای آموزشهای عملی که به واسطه معرفی و بکارگیری فن آوریهای جدید لازم است، بوجود آوردن گروههای کاری مستقل و خودکار یا بکارگیری راه حلهای کم هزینه در محیط و موضوعات طراحی محل های کار نوین سازماندهی کار باشد. تصمیم های اتخاذ شده در این سطح بطور قطع هم در سطوح کارگاهی و هم در سطوح مؤسسه ای اثر خواهد گذاشت.

در سطح کارگاه

تغییرات در سطح کارگاه می تواند اثر نسبی در سطح بالاتر داشته باشد، با این وجود چنین تغییراتی از اهمیت خاصی برخوردار بوده و گاهی اوقات برای یک مؤسسه بسیار مهم و حیاتی هستند. تغییرات می توانند در ارتباط با جنبه های خاص فرآیند تولید، آموزش عملی کارکنان یا دیگر موضوعهای مرتبط باشند. تغییرات در سطح کارگاه یک فرصت عالی برای درگیر کردن کارگران با مسائل کاری در محیط کارشان را فراهم می کند. تغییرات در این سطح، روی بهره وری و کیفیت محصول اثر مستقیم و دائمی دارد.

بسته به طبیعت و سطح پیچیدگی این تغییرات، زمان اجرا ممکن است گستره ای از زمان باشد و میتواند چند دقیقه چند ساعت و یا حتی هفته ها طول بکشد. در یک شرکت جدید بسیاری از تغییرات می توانند هم زمان رخ دهند. در یک شرکت خیلی جدید این فرآیند دائمی است.

تیم طراحی و رفع نقایص کار

یک تیم طراحی گروه کوچکی از افراد را شامل میشود که وظایفی در رابطه با مطالعه، توسعه و معرفی تغییرات در یک زمینه کاری خاص، شامل جنبه هایی از قبیل بهبود ارگونومی، سازماندهی کار و یا رفع نواقص ایمنی و بهداشتی در محیط کار به آنها محول شده است.

یک تیم طراحی نماینده گروههایی است که تغییرات پیشنهادی، آنها را تحت تأثیر قرار می دهد. بخصوص کارگران و سرکارگران هر دو باید در این تیم نماینده داشته باشند. تیم طراحی در یک روش مشارکتی کار می کند، و به جای دستورالعمها، اهداف کاری به آنها داده می شود.

یک تیم طراحی باید به حداقل منابع لازم دسترسی داشته باشد. دسترسی داشتن به هر نیروی تخصصی که لازم است و در اختیار داشتن وقت کافی برای انجام کارشان از این جمله اند. اگرچه در بسیاری موارد مشخص می شود که به احتمال زیاد این قبیل منابع در حد کم یا معمولی باشند. بنابراین این کتاب توصیه هایی را پیشنهاد می کند که لزوماً پر هزینه نبوده، از منابع داخلی تأمین شوند و تا جایی که ممکن است بکارگیری آنها ساده باشد.

یک تیم طراحی مجاز به تصمیم گیری در سطوح مورد نظر بوده و قادر است پیشنهادات و طرحهای خود را با در نظر گرفتن ملاحظات اقتصادی ارائه دهد.

یک تیم طراحی ممکن است برای رسیدن به یک هدف محدود در یک دوره زمانی کوتاه تشکیل شود، یا ممکن است به عنوان بخشی از یک کار دائمی در جریان، به کار خود ادامه دهد.

نقش حیاتی تیمهای طراحی در ایجاد

تغییر و نوآوری در سازمانها از آنجایی که تیم طراحی تشکلی است مرکب از نمایندگان قسمتهای مربوطه و فعالیت کاری آن بصورت کار مشارکتی می باشد، از آنها انتظار می رود که خط مشی را دنبال کنند تا توصیه های ارائه شده در این اینجا با شرایط منطقه ای تطابق پیدا کند.

به همین دلایل، یک تیم طراحی توانایی رویارویی با موقعیتهای نسبتاً پیچیده را دارا بوده و می تواند راه حلهای دقیق و کامل تری را ارائه نماید. این تیم به تخصص و مهارت های متنوع اعضای خود اشراف کامل دارد. ماهیت تکرار نظرات در یک فرآیند مباحثه، شرایطی را فراهم می آورد تا گستره ای از حالتهای ممکن و تطبیق پذیری عمل مورد نظر، توسط افراد درگیر ارائه شود. بدین ترتیب از برخی خطرات ارائه راه حلهای یک جانبه و پیش پا افتاده نیز جلوگیری می شود.

آموزش

به منظور دستیابی به بیشترین کارآیی و بازدهی از هر وسیله یا ایستگاه کار جدید، ضروری است که دستورالعمل کامل چگونگی استفاده از آنها را در اختیار کاروران قرار داده و آموزش های لازم به آنها داده شود. اگر چنین آموزش هایی به کاروران داده نشود، آنها ممکن است از روش های خود برای کار با وسایل جدید استفاده کنند که ممکن است مناسب ترین و ایمن ترین روش ها نباشند. افزون بر این، این امکان نیز وجود دارد که بدون آموزش روش استفاده از وسایل و ایستگاه های کار، کاروران از کار با آنها امتناع ورزند.

بدنبال آموزش کاروران در خصوص چگونگی استفاده از دستگاه ها و ایستگاه های کار، نکته مهم دیگر این است که استفاده مناسب و بجا از آنها تداوم یابد. این مهم از طریق نظارت مناسب قابل حصول است. نظارت کنندگان باید استفاده ی مناسب و بجا از وسایل و دستگاه ها جدید و تداوم این روند را مورد حمایت و پشتیبانی قرار داده و از هر گونه استفاده نابجا از آنها و غفلت از دستورالعمل ها جلوگیری بعمل آورند.

بازخوردهایی را که طراحان از نظارت کنندگان دریافت می دارند عامل بسیار مهمی در تداوم طراحی های ارگونومیکی مطلوب می باشد.

طرح های جدید بکار گرفته شده در محیط کار باید بخوبی مورد مراقبت و نگهداری قرار گیرند. اگر این امر صورت نپذیرد، بمرور زمان ممکن است شرایط اولیه اقلام کاری موجود از بین رفته و سرانجام استفاده ی مؤثر از آنها زیر سؤال قرار گیرد. کاروران هم باید به سهم خود تضمین نمایند که اجازه نخواهند داد ضعف در نظم و ترتیب در روند بهره برداری از طرح جدید خلل وارد کند. یادآوری مؤکد می شود، این موضوعی است که سرپرستان باید به آن بپردازند.

اگر حداکثر استفاده ی مؤثر از یک طرح مورد نظر باشد، محیط کار نیز باید با کاروران و وظایف شغلی آنها متناسب باشد. در این خصوص، عواملی از قبیل میزان سروصدا، شرایط جوی محیط، نور و روشنایی و ارتعاش را باید مورد توجه قرار داد.

قبل از معرفی و بکارگیری کامل یک طرح جدید در محیط کار، باید حالات و وضعیت های مختلف آن طرح را بوسیله ی تعداد هر چه بیشتری از کاروران مورد آزمایش قرار داد.

چیزهایی که مرتباً مورد استفاده قرار می گیرند باید نزدیک به کارگر مستقر شوند تا از دراز کردن مستمر دست برای رسیدن به آنها جلوگیری شود.

تمامی کارگران باید آموزش چگونگی استفاده از دستگاه ها یا ایستگاه های کار جدیدشان را ببینند.

سرپرستان باید مطمئن شوند که کارگران با روش کار، دستگاه ها یا ایستگاه های کار جدید خود آشنا بوده و آنها را مورد استفاده قرار می دهند.

از مستهلک شدن تدریجی طرح ها باید جلوگیری شود.

عوامل محیطی از قبیل سروصدا، روشنایی، گرما و سرما و ارتعاش در مقبولیت یک طرح جدید تاثیر خواهند داشت. این عوامل باید در حدودی که با کارگران و نیازهای شغلی آنها متناسب باشند تنظیم گردند.

نمونه ای موفق از مداخله ارگونومی در یک کارخانه در کشور انگلستان

تعداد بیماری های اندام فوقانی در میان کارورهای چرخ های خیاطی که در یک کارخانه مونتاژ ماشین سواری در کشور انگلستان مشغول به کار دوزندگی روکش های صندلی بودند مرتباً در حال افزایش بود. از آنجایی که شرکت مذکور متخصص ارگونومی نداشت، تصمیم گرفت که برای مقابله با این مشکل از متخصصین ارگونومی بیرون از سازمان کمک بگیرد.

در ابتدا لازم بود برای ارزیابی نیازهای وظایف شغلی، تجزیه و تحلیل شغلی دقیق بعمل آید. در طی این فرآیند، از کلیه کارورهایی که وظایف ماشینی مختلفی را ارائه می دادند فیلم ویدیوئی تهیه شد. همچنین کار آنها مورد مشاهده ی مستقیم قرار گرفت و فعالیت های ایشان در برگ هی اطلاعات مخصوص ثبت شد. محتویات برگه ی اطلاعات عبارت بودند از اجزاء تفکیک شده هر وظیفه ی کاری و مدت زمان لازم برای انجام هر جزء فرعی. از کارورها به صورت فردی مصاحبه بعمل آمد تا بتوانند هر گونه اطلاعات را در مورد فعالیت های خاصی که در روزهای خاصی انجام می دهند بازگو نمایند. احتمال این می رفت که آنها بر حسب ضرورت، در روزهای خاص، وظایفی را انجام می دادند که در طی فرآیند تجزیه و تحلیل شغلی مذکور تا آنروز مورد مشاهده قرار نگرفته بود.

همچنین از مصاحبه های شخصی به عنوان ابزاری برای شناسایی سبک های مختلف انجام کار توسط افراد بهره برداری شد.

در پایان این تجزیه و تحلیل وظایف شغلی، میزان کار هر کارور، ترتیب و توالی که قطعات پارچه به هم دوخته می شدند، شماره و وزن قطعات پارچه ای که رویشان کار انجام می شد، وضعیت بدنی مورد نیاز برای انجام عملیات کاری بدقت مشخص گردید.

اطلاعات حاصل از مصاحبه ها و تجزیه و تحلیل شغلی نشان داد که برای ساخت روکش های صندلی از پارچه های مخصوصی استفاده می شود که به واسطه ی دارا بودن ویژگی های خاص، انجام عملیات خیاطی روی انها بسیار مشکل است.

طراحی ایستگاه کار از طریق مقایسه ابعاد، نحوه ی استقرار اجزاء و ترتیب و توالی آنها با اطلاعات آنتروپومتریکی کاروران و نیازهای وظایف شغلی حاصل از فرآیند تجزیه و تحلیل شغل مورد ارزیابی قرار گرفت. بدین ترتیب مشخص گردید که وضعیت های بدنی نامطلوب اتخاذ شده بوسیله ی کارور ماشین آلات مختلف در حین انجام فعالیت های کاری نتیجه ی مستقیم طراحی نادرست و ابعاد نامناسب ایستگاه کاری بوده است.

جنبه های مختلف سازماندهی کار از قبیل استراحت های کوتاه مدت و کار چرخشی، با مدیران، سرکارگران و کارگران مورد بحث قرار گرفت. هدف این بود که مطمئن شویم آیا اختلافات جدی بین جزئیات برنامه کاری در سطح مدیریت و برنامه ای که در سطح کارخانه جریان دارد وجود دارد یا خیر. نتیجه ی حاصل از این اقدامات نشان داد که کارورهای خاصی (آنهایی که آهسته تر کار می کنند ) در زمان هایی که بعنوان استراحت های کوتاه مدت برای آنها در نظر گرفته شده بود نیز مشغول بکار بودند تا بتوانند به میزان تولید روزانه مورد نظر برسند. این عمل، پیش از این بوسیله ی مسئولین شرکت مورد بازبینی قرار نگرفته بود.

کارگران پرسشنامه های مربوط به راحتی اندام ها را تکمیل کردند. قصد این بود که در مورد قسمت هایی از بدن، شامل مچ ها، انگشتان و ساعدها که منبع ناراحتی بودند اظهار نظر شود. پرسشنامه به گونه ای طراحی شده بود که بتوان دریافت دقیقاً چه تعداد از کارگران از علائم یک بیماری مربوط به اندام فوقانی خود رنج می بردند. نمی توان فرض کرد که همه کارگرانی که دارای جنین علائمی بودند آنها را به سرکارگران خود گزارش داده اند.

وقتی که مشکل ناراحتی های اندام فوقانی آشکار شد، شایعاتی مبنی بر بسته شدن کارگاه مربوط به چرخ های خیاطی در آن کارخانه و بیکار شدن تعدادی از کارگران وجود داشت. بنابراین کارگران نمی خواستند که توجه غیر ضروری به آنها معطوف گردد.

استفاده از پرسشنامه ی محرمانه به آنها این امکان را داد که صادقانه در مورد وضعیت خودشان اظهار نظر کنند.

گرچه تشخیص داده شد که عوامل دیگری هم در بوجود آمدن بیماری های اندام فوقانی در بین کارورهای ماشین آلات خیاطی نقش داشتند اما مهمترین نگرانی مربوط به طراحی نامناسب ایستگاه کاری بود.

کارورها از نوعی چرخ خیاطی استفاده می کردند که روی میز کار آنها نصب شده بود.

جنس میزهای کار چوبی و ساختار پنج وجهی داشتند، شامل وجوه سمت چپ و راست یک قاب چوبی در عقب و قاب های چوبی بالایی و کفی که دقیقاً طول و عرض و عمق آنها به یک اندازه بود. در نتیجه ساختار کلی میزکار به شکل جعبه ای بود که ضلع روبروی آن حذف شده باشد. ارتفاع ایستگاه کار ثابت، جنس سطح روی آن از نوعی فورمیکا و لبه های آن زاویه دار بودند. هر چرخ خیاطی در وسط سطح رویی نصب شده بود.

در هر ایستگاه کار از دو پدال پایی استفاده می شد. یکی از پدال ها به شکل کف پا ساخته شده بود و کارش بالا و پائین آوردن پایه چرخ خیاطی بود و می بایست با پای راست عمل کند. پدال دومی که چرخ خیاطی را بکار می انداخت در سمت چپ پدال اولی قرار داشت و به اندازه کافی بزرگ بود که بوسیله هر دو پا مورد استفاده قرار گیرد.

پدال ها به قاب چوبی کف و به یک فاصله از لبه ی آن متصل شده بودند. پدال سمت راست قدری در جلو پدال سمت چپ و در زاویه ای متفاوت با آن نصبت شده بود.

هیچکدام از پدال ها قابل تنظیم در ارتفاع، قابلیت شیب پذیری و یا دور و نزدیک شدن به کارور را نداشتند. کارورهای چرخ خیاطی صندلی های بسیار ساده و ابتدایی در اختیار داشتند. تعداد زیادی از آنها هم از چهار پایه استفاده می کردند. برخی از این چهار پایه ها دقیقاً مشابه آنهایی بودند که بطور معمول در کافه ها یافت می شوند و بقیه چهارپایه ها از چهارپایه های اولیه نوع سینگر، ساخته شده از چدن ریخته گری بودند. هیچکدام از صندلی ها یا چهارپایه ها هیچگونه مکانیسم قابل تنظیمی نداشتند، بسیاری از آنها فاقد روکش نرم بودند و چهارپایه ها هم هیچگونه حمایت کننده کمری نداشتند. افزون بر این، وضعیت قرار گرفتن صندلی ها و چهار پایه ها در ارتباط با سطح کار بوسیله ی قاب چوبی کف که در ارتفاع ۸۰ میلیمتری قرار داشت محدود می شد. این وضعیت مانع از این می شد که صندلی یا چهارپایه ها به جلو حرکت کنند و بدین ترتیب کارورها نمی توانستند زانو و پاهای خود را در زیر سطح کار تغییر مکان دهند.

نتیجه ی طراحی چنین ایستگاه کاری این بود که همه ی کارورها:

• در فاصله ای دور از نقطه ی کانونی چرخ خیاطی (یعنی سوزن) قرار بگیرند، زیرا قاب چوبی کف مانع از این می شد که آنها بتوانند صندلی یا چهارپایه های خودشان را به میز کار نزدیکتر کنند.

• در موقع استفاده از ماشین، خود را به سمت چپ متمابل می کردند، زیرا چرخ های خیاطی در خط مرکزی رویه ی کار نصب شده بودند و به این نکته که سوزن در سمت چپ چرخ خیاطی قرار داده شده است، توجهی نشده بود.

• آنها می بایست روی صندلی ها یا چهارپایه های (غیر قابل تنظیم) با ارتفاع متفاوت بنشینند و بدین ترتیب مجبور می شدند معمولاً در حالتی که بازوهایشان بطرف سطح کار و در بالا نگه داشته شده بود کار کنند.

• هیچگونه وسیل هی حمایت کننده کمری نداشتند چرا که اولاً تعدادی از آنها از چهارپایه استفاده می کردند و بقیه هم مجبور بودند خود را به جلو خم کنند تا به سطح کار دسترسی داشته باشند.

•آنها مجبور بودند پاهای خود را در وضعیتی قرار بدهند که منطبق با ارتفاع فواصل و سایر ویژگی های دیکته شده بوسیله جایگاه پدال ها باشد.

در دوره های زمانی طولانی مدت در تماس با لبه ی تیز سطح کار بودند چرا که آنها می بایست تکه های پارچه و نظایر آن را به طرف سوزن حرکت داده و لبه های آن را نیز ضمن مراقبت از کنار سوزن عبور دهند.

•آنها می بایست با تلاش و اعمال نیروی زیاد تکه های بزرگ پارچه عبور داده شده از زیر سوزن را به سمت عقب میز کار بکشند (علت این بود که هر تکه پارچه ی بزرگ دوخته شده می بایست روی سطح میز کار حرکت داده شود و روی لبه ی پشتی میز کار قرار گیرد، از آنجایی که لبه ی پشتی هم مانند لبه ی جلویی دارای زوایای تیز و برنده بود سبب می شد که پارچه ها پاره شده و اصلاح آنها هم بسیار مشکل بود).

سطح کار بطور کامل دوباره طراحی شد. طراحی مجدد آن بر اساس نیازهای کارور و مقتضیات کار بود. سطح کار جدید طوری طراحی شد که در ارتفاع قابل تنظیم باشد.

وسایل تنظیم بر اساس تغییرات و اصلاحات انجام شده روی یک میز اداری قابل تنظیم و استاندارد طراحی شدند. تنظیم سطح کار به وسیله ی کشیدن یک اهرم دسته هندلی قرار گرفته در زیر سطح کار و چرخاندن آن تا رسیدن به سطح دلخواه انجام می شد. مقدار قابلیت تنظیم میز کار در ارتفاع بر اساس ارزیابی داده های آنتروپومتریکی و محاسبه گستره هایی از ابعاد بدن کاروران که می توانست نماینده ی جمعیت کارور باشد تعیین شد. وقتی که دسته به سمت عقب، یعنی به طرف جایگاه اولیه اش در زیر میز کار هدایت می شد ایستگاه کاری در آن وضعیت قفل شده و غیر قابل حرکت بود، مگر اینکه کارور می خواست دوباره آن را تغییر دهد.

سطح میز کار همانند سطح یک میز دفتری استاندارد و به شکل نعل اسبی ساخته شد تا بطور مؤثری در اطراف کارور مستقر شود. این نوع میز کار به کارور این امکان را می داد که به میز نزدیکتر شده و به راحتی به سوزن دسترسی داشته باشد و اگر لازم شد بتواند از طرفین آن بعنوان تکیه گاه ساعد استفاده نماید. طول سمت چپ سطح کار افزایش یافت تا بتواند وزن پارچه های بزرگ خارج شده از زیر سوزن را تحمل نماید.

چرخ خیاطی طوری روی میز مستقر گردید که جایگاه در مرکز سطح کار واقع شود و بنابراین نیازی نبود که کارور به سمت چپ خم شود. لبه های سطح کار به صورت گرد و منحنی ساخته شدند تا فشار وارده به مچ به حداقل برسد. یک غلطک میله ای به پشت میز کار متصل شد تا به برگرداندن قطعات بزرگ پارچه های دوخته شده، که به سمت عقب میز کار رانده شده بودند کمک نماید. این غلطک طوری طراحی شده بود که با کشیده شدن پارچه روی آن می چرخید.

طراحی مجدد پدال ها به شکلی بود که هر دوی آنها در یک ارتفاع، زاویه و فاصله از لبه ی جلوئی ایستگاه کار و نزدیک به یکدیگر نصب شدند. مقدار حرکت با ارزیابی داده های آنتروپومتریکی مربوط و محاسبه ی گستره ابعادی که نماینده جمعیت کارور بود تعیین گردید.

برای کارورها صندلی های دفتری استاندارد و ارزان تهیه شد (جهت رعایت مسائل ایمنی صندلی ها از نوع چرخ دار نبودند) صندلی و پشتی آن قابل تنظیم در ارتفاع بودند، پشتی صندلی در شیب های مختلف قابل تنظیم و دارای قسمت حمایت کننده کمری مجزا نیز بود.

به کارورها چرخ های دستی دو کاره نیز داده شد. کارورها بجز دوره های استراحت کوتاه مدت، در طول شیفت کاری، در محل ایستگاه های کار خود بودند. نخ و پارچه های لازم توسط کارور دیگری که فقط کارش جایگزینی مواد بود آورده می شد. بنابراین دلیلی وجود نداشت که آنها بطور مرتب ایستگاه کاری خود را ترک کنند. کارورها می توانسند پارچه هایی را که می دوختند جمع آوری کرده و بوسیله ی چرخ های دستی مذکور به کنار ایستگاه کار برگشت دهند. جمع آوری این مواد فرصتی را فراهم می کرد که کارورها بتوانند کار و ایستگاه کاری خود را موقتاً ترک کرده و استراحت کوتاهی داشته باشند. کار ثانویه چرخ های دستی این بود که از آنها بعنوان یک سطح کار اضافی برای ذخیره ی مواد در کنار ایستگاه کار اصلی استفاده می شد.

قبل از معرفی ایستگاه های کار جدید به کارور دستگاه ها، یک نمونه آزمایشی ساخته شد. این نمونه آزمایشی قابل تنظیم بود اما روی سطحی بمراتب ابتدائی تر از طرح اصلی. این نمونه توسط تعداد زیادی از کارورها و حتی الامکان با شرایط عادی کار در طول شیفت کاری مورد استفاده قرار گرفت. به هر کارور توضیح کاملی در مورد چگونگی استفاده از ایستگاه کاری داده شد و به آنها کمک شد تا پدال و سطح کارشان را در وضعیت های مختلف تنظیم کنند. برای کاهش تولید هر یک از کارورها در طی انجام این آزمایشات از مدیریت مجوز لازم گرفته شد. در طی انجام هر آزمایش از کارورها فیلم ویدیوئی گرفته شد و هر یک از آنها در طی استفاده از مدل مذکور پرسشنامه های مربوط را بطور مرتب پس از گذشت مدت زمان مشخصی تکمیل کردند. هر گونه پیشنهادات و نظرات شفاهی آنها در حین آزمایشات ثبت گردید.

نتیجه ی سری آزمایش های چند هفته ای این بود که گستره ای از حرکت ها به صورت استاندارد درآمدند و هر گونه گرفتاری ها و مشکلات اولیه ای که ممکن بود بوجود آید قبل از اینکه طراحی به مرحله ی نهایی برسد مرتفع گردید.

قبل از واگذاری ایستگاه های جدید به کارگاه ها، به کارور دستگاه ها توضیحات لازم داده شد و آنها کاملأ توجیه شدند. پس از نصب ایستگاه های کار، نیز کارورها در خصوص کار ویژه خود بصورت جداگانه آموزش های لازم را فرا گرفتند. تولید روزانه برای هر کارور موقتاً کاهش داده شد تا آنها اجازه یابند با روش کار جدید عادت کنند. سپس تولید مورد نظر بتدریج افزایش داده شد تا به سطح اولیه سابق برسد. اخذ مجوز برای تمرین در شرایط جدید کار نکته ای ضروری بود چرا که آنها نیاز داشتند به وضعیت های بدنی جدید و تلاش های لازم برای انجام کار در شرایط جدید عادت کنند. اگر چنین دوره سازگاری فراهم نمی شد ممکن بود علائم بیشتری از بیماری های اندام فوقانی در آنها مشاهده شود.

بعد از بکارگیری ایستگاه های جدید کار ،برای اطمینان از اینکه کارورها بعداً با مشکلاتی روبرو نخواهند شد کارور ها بطور منظم مورد پایش قرار گرفتند نتیجه مستقیم ایجاد تغییر در طراحی ایستگاه های کار این بود که میزان شیوع ناراحتی های اندام های فوقانی بلافاصله متوقف و سپس بتدریج به حداقل رسید. افزون بر این میزان غیبت های ناشی از کار در آن قسمت هم بسیار کاهش یافت. این مورد بوضوح روی میزان بهره وری اثر مثبت داشت. پیامد مثبت دیگر، افزایش کیفیت روکش های صندلی تولیدی در آن قسمت بود. نتیجه این شد که کارورها قادر بودند در وضعیتی راحت روی صندلی نشسته و کار کنند، به آسانی به قسمت های مورد نظر ایستگاه کارشان دسترسی داشته باشند و قادر باشند بدون دوباره کاری، دوخت روکش را بخوبی بپایان برسانند. این بدان معنی است که وقت صرف شده برای دوباره کاری ها بطرز چشمگیری کاهش یافت.

منبع: https://acgih.ir