برخی از سازمان ها تمایل دارند که مداخلات ارگونومیکی مورد نیازشان را با کمک گرفتن از نیروهایی در خارج ازسازمان انجام دهند و تنها متکی به نیروهای داخلی نباشند. دلایل زیادی برای تصمیم گیری در مورد استفاده از سرویس دهی های خارج سازمانی بشرح زیر وجود دارد. ممکن است سازمان:

• فاقد نیروی متخصص در آن زمینه باشد.
• در حال کار روی سفارشی با ضرب العجل غیر قابل تغییر بوده و همه ی منابع موجود کاملاً درگیر با انجام آن هستند.
• ممکن است تصورشان این باشد که یک ارگونومیست در خارج از سازمان روی این قبیل مشکلات درجاهای دیگر کار کرده و تجربیات بیشتری دارد.
• ممکن است تصور آنها این باشد که متخصصان جدید شاید به گونه ای دیگر به مسئله نگاه کرده و بتوانند مداخله ی بهتری انجام دهند، مخصوصاً اگر اعضای آن تیم برای مدتی روی مشکل مشابهی کار کرده باشند.
• علاقه مند به کسب تجربیات و اطلاعات جدید در خصوص ارگونومی باشد.
• علاقه مند باشد که اطلاعات جدیدی در خصوص رقبای خود بدست آورد.
• بوسیله ی بازرس کارخانه یا یک بیمه گر مجبور به استفاده از یک ارگونومیست شود.
• سعی بر این داشته باشد که با بکارگیری یک متخصص در خارج از سازمان در یک دعوی قضایی برنده شود.
• بر این باور است که استفاده از مشاورین خارج سازمانی آسان بوده و در دراز مدت مقرون به صرفه نیز می باشد (بعنوان مثال، استخدام یک کارمند تمام وقت ممکن است که همیشه مناسب نباشد).

همچنین ممکن است سازمان به دلایل سیاسی علاقه مند باشد که از یک مشاور استفاده کند. یک ارگونومیست در خارج از یک سازمان نباید به دلایل دیگری بجز اهداف ارگونومی بکار گرفته شود و باید به حل گرفتاری های موجود در سازمان کمک نماید.

دستور العمل زیر به بهتر کردن روند برقراری یک ارتباط سودمند با یک مشاور در خارج از هر سازمان کمک خواهد کرد.

یافتن یک ارگونومیست مستقل (Finding an independent ergonomist)

پیدا کردن متخصص ارگونومی فرآیندی بسیار مشابه با پیدا کردن یک متخصص ایمنی و بهداشت دارد. برای پیدا کردن و انتخاب مشاورینی با تخصص ارگونومی چندین راه به شرح زیر وجود دارد:

• از طریق توصیه نامه (بهترین راه برای تصدیق سوابق و تجربیات مناسب یک ارگونومیست می باشد).
• از طریق انجمن ارگونومی (این انجمن لیست نامه ی سازمان ها و افراد شایسته و متخصص را در اختیار دارد).
• از طریق کتابی که محتوی نام، آدرس و خدمات ارائه شده توسط سازمان های مختلف می باشد (کتاب زرد) و همچنین از طریق کتاب راهنمای تلفن محلی
  باید عناوین ارگونومی، ایمنی و بهداشت یا مشاورین مدیریت را جستجو نمود.
• از طریق نمایشگاه های تخصصی یا آگهی ها در نشریات و مجلات
  
• از طریق اینترنت، هم اکنون اکثریت مشاوران دارای سایت اینترنتی هستند.

از آنجا که علم ارگونومی علم وسیع و چند رشته ای است، انتظار اینکه همه ی ارگونومیست ها در همه ی زمینه های این علم اطلاعات عمیقی داشته باشند تصوری غیر واقعی خواهد بود. ارگونومیست ها هم مانند متخصصین حرفه های دیگر تمایل دارند که در شاخه ای خاص از این علم فعالیت داشته باشند. بنابراین نکته ی حائز اهمیت این است که مطمئن شویم متخصص ارگونومی انتخاب شده مهارت لازم در خصوص برطرف کردن مشکلات سازمان را دارا می باشد.

فرآیند تعامل با ارگونومیست های برون سازمانی

مرحله اول: تعریف مسئله (Defining the problem)

باید در تعریف مسئله یا طرح تحقیقاتی از متخصص ارگونومی کمک گرفت. بایستی طرح تحقیقاتی واضح و بدون ابهامی که در آن از واژه های اختصاصی برگرفته شده از منابع معتبر استفاده شده باشد تهیه و تصویب نمود. در واقع چنین طراحی در برگیرنده ی موارد زیر خواهد بود:

• آنچه که انجام خواهد شد.
• چگونه انجام خواهد شد.
• توسط چه فرد یا افرادی انجام خواهد شد.
• در چه زمانی انجام خواهد شد.
• چه دست آوردهای قابل ارائه ای در بر خواهد داشت.
• آیا شرایط و مواردی وجود دارد که نتوان همزمان به هر دوی آنها پرداخت.

مرحله دوم: مشاهده، یادگیری و جمع آوری اطلاعات

بدیهی است، با توجه به اقدامات مورد تقاضا و منابع در دسترس، نمی توان حتی دو طرح کاملاً یکسان را پیدا کرد. کارهایی که در این مرحله بوسیله متخصص ارگونومی انجام خواهد شد متفاوت بوده و بستگی به تفاضای مشتری دارد.

بعنوان مثال ممکن است خواسته ی مشتری تقاضای ساده ای در خصوص ارائه دستورالعملی جهت تعیین ارتفاع یک نوار نقاله باشد یا به ارگونومیست مأموریت بدهد که روی طرح یک کارخانه ی جدید از ابتدای شروع طراحی کار کند.

تقاضای دومی را باید در طی فرآیند طراحی و با توجه به فاکتورهای دخیل در آن انجام داد. وقتی که یک ارگونومیست روی پروژه ی مشاوره ی ایمنی و بهداشت یک سازمان متوسط کار می کند، معمولاً نقطه ی شروع، تجزیه و تحلیل وظایف می باشد و هدف پی بردن به شرایط واقعی کار است نه برداشت درون سازمانی از شرایط موجود.

راه های مختلفی برای انجام این کار وجود دارد اما معمولاً  کار به شرح زیر انجام می شود.
• مشاهده ی مستقیم.
• مشاهده ی غیر مستقیم با استفاده از فیلم ویدیوئی و عکس.
• اندازه گیری های گوناگون در ارتباط با:

• ابعاد ایستگاه های کار، ماشین آلات، ابزار و تجهیزات؛
• درجه حرارت، نور و روشنایی، میزان صدا؛
• وزن، حجم و مرکز ثقل اشیاء؛
• تعداد چرخه های کار و مدت زمان آنها.

• مشاوره با:

• همه ی سطوح مدیریت و سر پرستی؛
• نمایندگان کارگران و نیروی کار؛
• متخصصان ایمنی و بهداشت، بهداشت حرفه ای و صنعتی؛
• دانشمندان، مهندسان، تکنولوژیست ها، معمار ها و طراحان؛
• تخصیص دهندگان، کارپردازان و بازاریابان، کارکنان حسابداری و  فروش.

در صورتی که مناسب تشخیص داده شود می توان از پرسشنامه برای ثبت اطلاعات و تکمیل سوابق افراد بشرح زیر استفاده نمود:

• سطوح کلی رضایتمندی از کار و محیط کار؛
• جزئیات اخبار و گزارشات؛
• وظایف و مشکلات خاص؛
• برداشت های کارکنان در مورد انگیزش مدیریت؛
• قابل قبول بودن و درجه بندی برخی راه حل های پیشنهادی؛
• الگوهای کار، استراحت های کوتاه مدت و چیزهای دیگری از این قبیل.

پرسشنامه ها فقط وقتی قابل استفاده می باشند که بدرستی طراحی شده و جو اعتماد بر محیط حاکم باشد. در برخی موارد ارگونومیست ها تقاضا خواهند نمود که بر گستره ی وسیعی از اطلاعات دسترسی داشته باشند. ارگونومیست های معتبر تحت یک نظام نامه ی اخلاق و رفتار حرفه ای کار می کنند، بنابراین سازمان نباید در خصوص فاش شدن احتمالی اطلاعات حساس اقتصادی خود احساس نگرانی نماید. در اختیار نگذاشتن اطلاعات، فقط به کاهش کیفیت مشارکت آنها خواهد انجامید. باید از ارگونومیست تقاضا نمود که یک توافق نامه ی استاندارد و محرمانه را امضاء کند.

مرحله سوم: دستیابی به راه حلها

اکثر ارگونومیست ها پس از جمع آوری اطلاعات، انتظار خواهند داشت که فرصت معقولی در اختیار آنها گذاشته شود تا به جمع بندی راه حل های مربوط بپردازند. حاصل این مرحله از کار می تواند در قالب یک طرح، نقشه، نمونه اولیه یا مدل باشد. حجم کار اغلب بیشتر از مقداری است که برای تهیه ی یک گزارش یا ارائه ی مطلبی مورد نیاز است. هدف اصلی تهیه ی گزارش در این مرحله عبارت است از:

• مشخص نمودن وضعیت جاری یا پیش بینی شده کار؛
• آسان نمودن ایجاد تغییر و اصلاحات از طریق بحث های منطقی؛
• پیشنهاد یک راهبرد در خصوص چگونگی دستیابی به تغییرات مورد نظر.

این گزارش می تواند دربرگیرنده ی پیشنهادات متمرکز شده روی جنبه های خاصی از کار بشرح زیر باشد:

• جنبه های فیزیکی کار و محیط کار؛
• جنبه های سازماندهی کار؛
• اطلاعات و آموزش های مورد نیاز؛
• اندازه گیری مشخصه های سیستم یا فرآورده و مقایسه ی آنها با : سیستم های دیگر، سازمان ها و فرآورده ها، قوانین، دستورالعمل ها، راهنما و استانداردها، روش های قبلی انجام کار یا نمونه هایی از فرآورده ها.

مرحله چهارم: اجرای راه حلها

چندان غیر معمول هم نیست که از متخصص ارگونومی برای انجام این مرحله از کار استفاده نشود. گرچه در طی مرحله ی اجرا، اغلب نیاز است که بین عوامل گوناگون مصالحه هایی صورت پذیرد و یک متخصص ارگونومی در جایگاهی است که خوب می تواند جنبه های مختلف را سبک و سنگین کرده و پیشنهادات لازم را ارائه نماید.

مرحله پنجم: پایش (Monitoring)

در اینجا ممکن است متخصص ارگونومی درگیر با تکرار تجزیه و تحلیل عناصر وظایف شغلی که در مرحله ی دوم انجام گرفت و مقایسه ی ایندو با هم باشد. وقتی که مرحله ی پایش با موفقیت کامل شد، هر گونه اصلاحات لازم بایستی مشخص شود. با استفاده از این حلقه ی بازخورد بایستی یک راه حل نهایی و تکمیل کننده ارائه و اجرا شود.

در این مرحله ممکن است سازمان از ارگونومیست تقاضا کند که در صورت تأیید، تغییرات و اصلاحات انجام شده را معتبر شناخته و ختم کار را اعلام نماید. در صورتی که برطرف کردن نیازمندی های ارگونومیکی به کمک متخصصین برون سازمانی سازمان همه ی پیشنهادات ارائه شده را اجرا کرده باشد، ارگونومیست ذیصلاح از پاسخگوئی به این قبیل تقاضاها ابراز نگرانی نخواهد کرد.

آمادگی سازمان قبل از واگذاری یک مأموریت به ارگونومیست

سازمان باید آمادگی لازم در خصوص موارد زیر را داشته باشد:
• به مشاور اعتماد داشته و اطلاعات محرمانه به او داده شود؛

• جزئیات روش های تولید و مشکلات مربوط به آنها به او داده شود.
• اطلاعات ریز و دقیق پزشکی و بیماری ها تهیه شود.
• خلاصه ی فهرست هزینه ها، سودها، اهداف، محصولات تولیدی فعلی، محصولاتی که قرار است در آینده تولید شود، تهیه و در اختیار باشد.

• به مشکلات ناخواسته و ناخوش آیند پاسخ مثبت داده شود؛
• به گزارش و پیشنهادات عمل شود. باید بخاطر سپرد که هر گزارش در هر زمان می تواند در دسترس بوده و به آن مراجعه مجدد شود. در صورتی که پیشنهادات ارائه شده به مرحله ی عمل در نیامده باشند و در صورت وجود ادعاهایی علیه سازمان، مراجعه به گزارشات قبلی می تواند برای سازمان زیان هایی را بدنبال داشته باشد؛
• تخصیص منابع برای اجرای پیشنهادات.

بهترین استفاده از ارگونومیست

سازمان باید:

• برنامه ی کار پنهان شده ای نداشته باشد؛
• صادق باشد؛
• هیچ چیز را پنهان نکند؛
• تمامی اطلاعات مورد درخواست را تهیه و در اختیار بگذارد؛
• طرح های آینده ی خود را آشکارا بیان نماید؛
• اطمینان بدهد که دسترسی به همه ی افراد کلیدی و مؤثر سازمان میسر است؛
• اطمینان حاصل نماید که همه ی کارکنان سازمان از قبل می دانند که متخصصان ارگونومی به محیط کارشان مراجعه خواهند نمود و مؤکداً از کارکنان خود بخواهد که با توجه به تخصصشان با آنها همکاری های لازم را داشته باشند.

با توجه به سابقه و فرهنگ جاری در هر سازمان، کارکنان ممکن است به افرادی که از بیرون به محیط کارشان مراجعه می کنند مشکوک باشند. کاملاً طبیعی است که اعضای یک سازمان در خصوص مواردی از قبیل: اخراج شدن، مازاد شدن، از کار افتاده شدن بدلایل پزشکی، دور شدن از دوستان خود یا به کار دیگری با دستمزد پایین تر گمارده شدن نگران باشند. مدیران سازمان هم ممکن است نگرانی هایی از قبیل مورد تعقیب قانونی قرار گرفتن، از دست دادن درآمد و نیاز به صرف هزینه های بیشتر، داشته باشند .

ابقاء کارکنان، علاوه بر کاهش استرس ها و نگرانی های کارکنان مزیت عمده ی دیگری هم دارد که ارگونومیست می تواند بدون نیاز به صرف وقت برای توضیحات در این خصوص، کار اصلی خود را شروع کند. یک ارگونومیست مستقل زمانی می تواند کارش را به بهترین وجه انجام دهد که:

• قصد و نیازهای مشتری واقعی و قابل توجیه باشد؛
• دستور کار بخوبی تعریف شده باشد؛
• دسترسی آزاد به اطلاعات و افراد وجود دارد؛
• امکان انجام کار بصورت مشترک با گروه های متخصص دیگر در سازمان وجود داشته باشد.

مهمترین مزایای استفاده از یک متخصص ارگونومی مستقل عبارتند از : دانش، تجربه، بی طرفی و بی نظری، قدرت و اعتبار.