ارگونومی سازمانی

طراحی و سازماندهی کار

فرآیند طراحی کار (Job design process)

فرض کنید که مدیریت یک سازمان بر اساس طرح از قبل تعیین شده و تدارک برنامه های علمی نیروی انسانی مورد نیاز را از طریق انجام آزمونهای استخدامی، معاینات قبل از استخدام، آزمونهای تخصصی و مهارتی گزینش کرده باشد و پس از گزینش آنها را تحت آموزشهای عمومی و تخصصی تکمیلی قرار داده باشد و همچنین محیط فیزیکی مناسب کار را هم برای آنها فراهم کرده باشد، ابزار مناسب، تجهیزات کاری استاندارد و لوازم ایمنی مورد نیاز را در اختیار آنها قرار داده باشد، همه موارد فوق الذکر برای کارگران لازم است اما کافی نمی باشد. با تأمین چنین شرایطی نمی توان مطمئن بود که آنها حتماً با ایمنی، راحتی و رضایتمندی از کار به فعالیت ادامه خواهند داد. عوامل سازمانی کار و شغل از قبیل سرعت عملیات، برنامه های کار چرخشی و استراحت های کوتاه مدت در کار هم از دیگر عوامل لازم بوده و باید به دقت طراحی شوند. عوامل سازمانی مشخص خواهند کرد که چگونه افراد با یکدیگر و با سیستم تولید در ارتباط می باشند.



مدیریت یک سازمان باید از سه منظر به نیازهای سازماندهی کار توجه نماید.

الف- سازمان را کالبدی بداند که سیستم تولید و ارائه ی خدمات در آن جریان دارد.
ب- سازمان را کالبدی بداند که سیستم اجتماعی کوچک را در خود جای داده است.
ج- اعتقاد داشته باشد که سازمان باید بتواند پاسخگوی نیازهای فردی کارکنان خود نیز باشد.

اگر خواسته باشیم که هم سازمان و هم افرادی که در آن مشغول به کارند به نیازها و اهداف خود دست یابند، باید به ویژگی های مطلوب زیر که در طراحی شغل از اهمیت خاصی برخوردارند توجه خاص مبذول گردد.

  • کار باید جالب، مسئولیت آور و پر محتوی باشد.
  • فرد باید بتواند مطالب جدیدی را از کار بیاموزد (این مسئله مستلزم این خواهد بود که معیارهای اجرایی خاص و از قبل تعیین شده برای آن کار وجود داشته باشد تا کارگر بتواند به دنبال اجرای کار باز خورد آنرا مشاهده نماید).
  • فرد باید تا حدودی در تصمیم گیری ها مشارکت داشته و اجازه داشته باشد از تشخیص، قضاوت و صلاحدید خود در انجام وظایف استفاده نماید . دست آوردهای کار باید بوسیله ی ارزیابی نتایج عینی اندازه گیری شود.
  • باید تعاملات اجتماعی خوبی در بین افراد سازمان وجود داشته باشد تا بتوانند بخوبی همدیگر را درک کرده و در صورت لز وم به کمک و حمایت یکدیگر بشتابند.
  • باید از هر گونه تلاش مثبت افراد قدردانی شود.
  • افراد باید قادر باشند بین وظایف محوله در محیط کار و وظایف خارج از محیط کار به گونه ای موازنه برقرار نمایند.
  • افراد باید احساس کنند که آینده ی روشنی در پیش رو دارند نه اینکه فکر کنند در انجام کاری بی ثمر درجا می زنند.
  • شغل باید قابلیت انعطاف کافی برای تطبیق با تفاوت های فردی، خصوصیات و شرایط مختلف را دارا باشد.


انگیزش یکی دیگر از ملاحظات مهمی است که در موقع طراحی مشاغل و ساختار سازمان کار باید به آن توجه نمود. کارآیی افراد تحت تاثیر انگیزش آنها می باشد در زمانی که فرد برانگیخته است آمادگی لازم برای اجرای بهتر کار را نیز دارا می باشد.

با دانستن اهمیت انگیزش، بیشتر طراحان کار به تئوری های مربوط به انگیزش از جمله تئوری مطرح شده بوسیله ی مازلو (Maslow)؛ ۱۹۵۴  توجه خاصی مبذول داشتند. مازلو مطرح کرد که انسان ها سلسله مراتبی از نیازها دارند که پنج نیاز عمده اعمال آنها را جهت می دهند.

این نیازها عباتند از:

  • نیازهای فیزیکی – شامل نیازهای اولیه از قبیل غذا، آب و نیازهای جنسی.
  • نیازهای ایمنی – شامل نیازهایی که انسان را از مخاطرات فیزیکی، ابتلاء به بیماری ها و تنگناهای اقتصادی محافظت می کند.
  • نیازهای اجتماعی – شامل نیازهایی از قبیل تمایل به اینکه عضو گروه خاصی باشد یا در ارتباط با همکاران خود در یک سازمان از موقعیت خاصی برخوردار باشد.
  • نیازهای موفقیت و خود – شامل نیاز احترام به خود، احساس شایستگی و صلاحیت انجام امور را داشتن.
  • نیازهای خود شکوفایی – شامل نیاز به دستیابی به تمامی توانائی های بالقوه ای که در ارتباط با پیشرفت و ارتقاء و شکوفا شدن خلاقیت های مربوط به خود دارا می باشد.

تئوری سلسه مراتب نیازهای مازلو یک تئوری پویا می باشد. این تئوری بیان می دارد که انسان در هر زمان در حالتی از برانگیختگی برای انجام کار است. گرچه، فردی که مسئولیت طراحی یک شغل را بر عهده دارد می تواند بر اساس این تئوری در ابتدا روی برآورده کردن نیازهای فیزیکی و ایمنی از قبیل تدارک جدول زمانی کار و استراحت های کوتاه مدت، پیش بینی سیستم های گرم کننده، نور و تهویه مناسب و تأمین شرایط و فرصت هایی برای خوردن و آشامیدن و چیزهایی از این قبیل تمرکز نماید اگر این قبیل نیازهای رتبه پایین برآورده نشوند. طراح نمی تواند امیدوار باشد که احتمالاً نیازهای درجه بالاتر برآورده خواهند شد.


قبل از طراحی شغل، شش تصمیم جداگانه باید اتخاذ گردد:

• نیروی کار موظف به انجام چه وظایف کاری خواهد بود؟

ابتدا باید سازمان تکنولوژی محیط کار از قبیل تجهیزات، دستگاه های خودکار و آدم مصنوعی و مواد را مورد بررسی قرار دهد و مشخص نماید چه نوع وظایف سازمانی و فنی باقی می ماند که کارگران باید آنها را انجام دهند. وظایف فنی مستقیماً با سیستم تولید در ارتباط بوده و در آن نقش دارند. مثلاً زمانی که یک کارور بسته های اولیه ی مواد غذایی را از روی نوار نقاله برداشته و آنها را در جعبه ای دیگر بسته بندی می نماید در واقع مشغول انجام یک وظیفه فنی می باشد. سیستم تولیدی غذا را پخته، در ظرف مخصوص ریخته و درب آن را به گونه ای که نفوذ ناپذیر باشد می بندد و آن را جهت بسته بندی به کارور تحویل می دهد. وظایف سازمانی شامل برنامه ریزی، آموزش، حل مسئله و هماهنگی امور می باشد که برای حمایت و پش تیبانی فرآیند تولید انجام می شود.


• وظایف کاری هر فرد چگونه سازماندهی خواهد شد؟

در رابطه با پیچیدگی هر وظیفه ی کاری مربوط به هر فرد باید تصمیمات لازم گرفته شود. طراح شغل باید تصمیم بگیرد که آیا به کارور آن شغل یکسری زیر روال های پیچیده واگذار خواهد شد یا عملیاتی تجزیه شده که به دفعات تکرار می شوند.


• چگونه گستره ای از وظایف با هم گروه بندی خواهند شد؟

در گروه بندی وظایف کاری باید دقت خاص معمول گردد. باید دقت کرد که آیا وظیفه کاری تنها امری است که فرآیند تولید را تسهیل می کند یا گستره ای از فرصت های جالب و پر محتوی را برای کارور فراهم می آورد. تصمیمات تحت تأثیر محدودیت هایی از قبیل محل قرار دادن ابزارها، وسایل و تجهیزات و کنترل گرها خواهند بود. این قبیل محدودیت ها گستره ی حرکت یک کارور یا گروهی از کارورها را در یک محدوده یا ایستگاه کاری خاص محدود می کند و همچنین تنوع کارهای آنها را نیز محدود می سازد.


• چگونه وظایف کاری به افراد اختصاص خواهند یافت؟

در این رابطه باید توانایی ها و محدودیت های افراد باید مورد توجه قرار گیرند که خود اینها تحت تأثیر خصوصیات فردی، آموزش و تجربیات آنها می باشند. برای توزیع کار و تقسیم مسئولیت ها بین کارگران، باید از رویکرد سازمان بعنوان یک خانه و خانواده نیز استفاده نمود.


• کار چگونه هماهنگ خواهد شد؟

هماهنگی کار یعنی ارتباط بین همه ی افراد در یک سازمان. چنین ارتباطی را می توان از طریق ارتباطات باز، گزارشات رسمی، ملاقات های حضوری، هویت کار گروهی، سلسله مراتب سرپرستی و مدیریتی و ارتباطات شخصی و غیر رسمی ایجاد نمود.


• چگونه افراد برای کار خود مورد تشویق قرار میگیرند؟

تشویق ها می توانند بصورت مادی یا غیر مادی از قبیل ارتقاء شغلی، ایجاد فرصت هایی برای دوره های آموزشی بیشتر یا دادن مسئولیت های بیشتر به افراد باشد . گرچه، باید اجرای کار را بتوان بخوبی اندازه گیری کرد تا بتوان به همان نسبت پاداش کار منظور نمود. ارزیابی اجرای کار را می توان از طریق ارزیابی مدیریتی و سرپرستی، آزمایشات، دستیابی به اهداف فرعی و اصلی، قطعات کار تولید شده، پیشرفت های آموزشی و غیره مورد ارزیابی قرار داد.

پس از اتخاذ این تصمیمات، باید به مکانیسم طراحی کار توجه نمود. در اینجا در مورد ویژگی هایی از مشاغل و سازمان های کار که می تواند روی میزان رضایتمندی از کار افراد و همچنین رفاه فیزیکی آنها تأثیر گذار باشد بحث خواهد شد.


۱- تکرار عمل (Repetition)

مدهای روند تخصص یسازی کارها، بعضی از سازمان ها اقدام بعنوان یکی از پی به طراحی وظایف کاری نموده اند که بسیار تکراری می باشند. برای تولید مقادیر زیادی فرآورده بر طبق جدول زمانبندی شده از قبل در سازمان های بزرگ، یکی از روش های معمول برای اطمینان از اینکه محصول مورد نظر بصورت استاندارد و در زمان مقتضی تولید شود این است که وظایف کاری را به اجزاء ریزتری تقسیم کرده و پس از آموزش لازم، انجام هر جزء کوچک را به یک کارور محول نمود. با انجام این کار، سازمان می تواند واقعاً تضمین کند که برای انجام آن عملیات کارور می تواند مهارت کامل را پیدا کرده و تقریباً بطور دائم محصولی با کیفیت خو ب را عرضه خواهد نمود. این عمل رویکردی بود که در دهه ی ۱۹۲۰ توسط کارخانه اتومبیل سازی هنری فورد اتخاذ و به مرحله ی عمل درآمد. این نوع مختصرسازی مشاغل منحصر به عملیات خط تولید نمی باشد. نمونه های دیگری از این قبیل کارها را می توان آشکارا در کارهای دفتری مشاهده نمود. مثلاً وقتی که افراد در حالت نشسته و بوسیله یک صفحه کلید مشغول وارد کردن اطلاعات به کامپیوتر می باشند. کاروری که وظیفه ی وارد کردن اطلاعات به کامپیوتر را بر عهده دارد نمونه ی بارزی از پرسنل دفتری است که بمقدار زیادی با انجام نشان «بیماری های اندام فوقانی» کار تکراری درگیر می باشد.

این قبیل حرکت های تکراری می تواند بطور جدی دلالت بر این داشته باشد که کارور آن کار در معرض ابتلاء به نوعی از ULD میباشد.

پیوتز- آندرسن (Putz-Anderson)؛ ۱۹۸۸ برای مشخص کردن اینکه چگونه می توان یک وظیفه کاری را در گروه بندی کارهای با تکرار زیاد یا کم قرار داد روشی را ارائه داده است. او پیشنهاد کرده است که اگر زمان لازم برای اتمام یک سیکل کاری کمتر از ۳۰ ثانیه طول بکشد یا اگر کارور بیشتر از ۵۰ درصد زمان یک سیکل کاری را صرف انجام یک نوع سیکل پایه بنماید، چنین کارهایی را می توان در طبقه بندی کار با تکرار زیاد جای داد. یک سیکل پایه، به سیکل کاری گفته می شود که دارای رشته گام ها یا اجزائی است که خود، در سیکل کار تکرار می شوند. اگر اجرای یک کار در سیکل طولانی مدتی انجام شود لزوماً بدین معنا نمی باشد که آن کار تکراری نیست. بعنوان مثال سیکل کاری برای فردی که مسئولیت بسته بندی لباس را بر عهده دارد و سه جفت زیر شلواری را در یک پاکت پلاستیکی بسته بندی می نماید حدود ۴۵ ثانیه است. بر اساس معیار و تعریفی که پیوتز- آندرسن ارائه داده است این کار را نمی توان جزو کارهای با تکرار زیاد دسته بندی نمود. گرچه، چون در اینجا سه جفت زیر شلواری بسته بندی شده است، در واقع سیکل پایه ۱۵ ثانیه خواهد بود و بدین ترتیب کار را باید بعنوان یک کار با تکرار زیاد محسوب کرد.

در هنگام طراحی هر کار، باید هدف ایده آل این باشد که تا حد ممکن در کار تنوع ایجاد نمود تا کار روی یک قسمت از بدن تمرکز پیدا نکند، در غیر این صورت ممکن است بار کار اضافی و غیر قابل تحمل به آن عضو یا ساختار بدن وارد شود. اگر تنوع کار بیشتر باشد به همان نسبت احتمال ایجاد کسالت و احساس تنهایی در کارور کمتر خواهد بود. اگر نتوان محتوای کار را تغییر داد، باید آن را مجدداً سازماندهی کرد.

طراحی یک برنامه ی کار چرخشی به کارورها اجازه خواهد داد که بجای انجام همیشگی کارهای تکراری به انجام کارهای دیگری که کمتر تکراری هستند یا نیاز کمتری به عملیات بدنی دارند نیز بپردازند. در اینجا هدف باید ایجاد فرصتی برای افراد باشد تا اثرات ناشی از عملیات پر استرس اولیه بر آنها خنثی گردد. برای دستیابی به این هدف، باید فعالیت ثانویه ماهیتاً از فعالیت اولیه متفاوت باشد بگونه ای که برای انجام آن گروه دیگری از ماهیچه های بدن مورد استفاده قرار گیرند. به این ترتیب ماهیچه هایی که در کار اولیه درگیر بود هاند فرصت استراحت و بهبودی را پیدا خواهند نمود.

بدون توجه کامل به همه ی وظایف و فعالیت هایی که برای انجام هر کار مورد نیاز است نباید برنامه ی کار چرخشی را به مرحله ی اجرا درآورد. وظایفی را که جبران خستگی و تنش ناشی از آنها نیاز به زمان های استراحت تقریباً یکسانی دارند ، باید در یک برنامه ی کاری قرارداد و سپس کار چرخشی برای انجام تعدادی از این برنامه های کار اجرا گردد. مثلاً اگر تعدادی کارور یک سری از کارهای کوتاه مدت، تکراری و مشابه را بصورت چرخشی انجام دهند، در واقع فایده ای به آنها نخواهد رسید. چرا که آنها در هر یک از آن عملیات کاری، مقدار مشابه ای از بار اسکلتی- عضلانی را تجربه خواهند کرد.

اگر قرار است که گروهی کارور کار را به صورت چرخشی انجام دهند باید در هر یک از کارهایی که در برنامه ی کار چرخشی قرار دارد آموزش کامل را ببینند. اگر بدون آموزش لازم

برنامه کار چرخشی انجام شود، ممکن است آنها در اثر تلاش و کوششی که برای انجام عملیات نا آشنا بروز می دهند دچار مشکلات عدیده ی دیگری گردند.

قابلیت انعطاف – Worker flexibility کارگر یا چند مهارته بودن او عامل اصلی جهت تصحیح عملیات کار چرخشی می باشد. با این رویکرد به کارگر آموزش های لازم داده می شود تا بتواند کارهای مختلفی را انجام داده و بنا به ضرورت کار در شرایط مختلفی به انجام کارها بپردازد. معمولاً چند مهارته بودن کارگر افزایش پاداش و درآمد را نیز به دنبال خواهد داشت. به نظر می رسد که این رویکرد در مقایسه با کار چرخشی (Job rotation) سنتی، باعث می شود که کارگران گستره ی بیشتری از کارهای جالب و متنوع را تجربه نمایند. این قبیل مهارت های چندگانه در موقعی که کارگران بخاطر بیماری یا رفتن به گردش و تفریح غیبت می نمایند فواید خاصی برای سازمان دارد. چرا که کارورها مهارت هایی را دارا می باشند که آنها را قادر می سازد مسئولیت انجام کارهای مختلفی را پذیرفته و در موقع غیبت آنها همکاران بخوبی از عهده ی انجام آنها برآیند.

روش دیگری که برای مقابله با کارهای تکراری به کار گرفته می شود وسیع سازی کار (Job enlargment) است. در این رویکرد تعداد وظایف کاری افراد افزایش داده می شود بدون اینکه در مسئولیت آنها تغییری بوجود آید. از دیگر مزایای وسیع سازی کار می تو ان به کاهش فضای مورد نیاز برای کالاهای در دست ساخت و همچنین کاهش زمان جابجایی محصولات اشاره کرد. برای اینکه در این روش نیازی به بسته و باز نمودن اقلام تولیدی در خط تولید نمی باشد چرا که کار از قسمتی به قسمت دیگر انتقال پیدا نمی کند. گرچه در اینجا کارورها مجاز نمی باشند که وظایف وسیع شده ی خود را به زیر وظایف تقسیم کرده و هر زیر وظیفه را بصورت تکراری در مدت زمان خاصی به پایان برسانند، بلکه باید پس از انجام هر زیر وظیفه به انجام زیر وظیفه ی بعدی که متفاوت از نوع اولی می باشد بپردازد. در غیر این صورت هدف وسیع سازی کار محقق نخواهد شد.

غنی سازی کار (Job enrichment) از این جهت که به کارورها پیرامون انجام وظایف مسئولیت بیشتری را واگذار می کند و احتمالاً آنها را در فرآیند تصمیم گیری مربوط به گروه خود و فعالیت های کاری مربوط بیشتر درگیر می نماید با وسیع سازی کار تفاوت دارد. کنترل کیفیت، بررسی و آزمایش فرآورده ها و رفع نقایص آنها مثال هایی از غنی سازی کار می باشند.غنی سازی کار را در جاهایی که گروه های کاری نیمه خود مختار وجود دارند می توان با موفقیت بکار گرفت. ایجاد این قبیل گروه های کاری باعث افزایش همکاری بین اعضای گروه، تشویق و ترغیب اعضا به داشتن دید مثب تتری نسبت به کار، کاهش کسالت، بی حوصلگی، یکنواختی کار، گوشه گیری و غیبت از کار می شود.


۲- میزان و سرعت کار (Work rate)

بطور معمول سرعت انجام کاری که از یک کارور انتظار می رود در ارتباط با ظرفیت تولید ماشین آلات و تجهیزات مورد استفاده برای انجام آن کار می باشد.

سازمان ها انتظار دارند که هزینه های صرف شده برای خرید ماشین آلات پس از مدتی بوسیله ی خود آنها تأمین شود و بدین منظور دوست دارند که با حداکثر ظرفیت از آنها بهره ببرند. هدف باید این باشد که سرعت عملیات کار در حد ظرفیت کاری متوسط یک کارور تنظیم شود نه به میزان حداکثر ظرفیت کاری او. این موضوع را می توان با حالات فیزیکی تجربه شده در هنگام راه رفتن یا دویدن مقایسه نمود. بیشتر افراد می توانند در مدت زمان اندکی بدوند اما بزودی متوجه خواهند شد که ادامه ی آن کار خسته کننده و بسیار دشواری است. در حالی که راه رفتن با آهنگی ملایم و راحت در مسافت های خیلی طولانی تر ممکن خواهد بود. وضعیت ذکر شده در فوق در محیط کار نیز صادق است. در یک محیط کار هم کارورها می توانند سریعتر از حالت معمول و استاندارد کار کنند، اما در این صورت میزان خستگی آنها افزایش یافته و به احتمال زیاد در آینده از آسیب ها و ناراحت یهای مربوط رنج خواهند برد.

اگر مقدار کار مشخص و قابل قبولی مورد موافقت قرار گرفت، باید مقدار آن در طول شیفت کار و هفته ی کاری ثابت باقی بماند. کارورها نبایستی انتظار داشته باشند یا اینکه مجاز باشند در دوره های زمانی از کار روزانه یا هفتگی سریعتر از میزان مشخص شده کار کنند. کار سریعتر ممکن است در اثر تغییر در تقاضای کالا یا خدمات و یا به صلاحدید شخص کارور انجام شود. اگر هدف این باشد که کارور مقدار مشخص کالا را تولید و در پایان روز تحویل دهد، ممکن است ترجیح دهد که در طرف صبح سریعتر کار کرده و حدود سه چهارم کالای مورد نظر را تولید کند تا بتواند در بعدازظهر با سرعتی کمتر و خیال آسوده به کار ادامه دهد. شروع های سریع و ناگهانی کار مانند آنچه که در فوق به آن اشاره شد باعث می شود که خستگی ایجاد شد ه آنقدر باشد که بوسیله ی استراحت های استاندارد و کوتاه مدت از بین نرود. برنامه های استراحت های کوتاه مدت استاندارد و منظم برای فعالیت هایی طراحی شده اند که در آنها شخص در طول شیفت کار با آهنگی یکنواخت به کار خود ادامه می دهد. هرچند باید تا جایی که ممکن است کار را به صورت یکنواخت انجام داد تا از ایجاد پستی و بلندی های زیاد در منحنی فعالیت روزانه جلوگیری شود.


۳- بار کار (Work load)

بار کار عبارت از مقدار کاری است که انتظار می رود یک فرد در مدت زمان مشخصی انجام دهد. صرف نظر از اینکه بار کار در چه سطحی تنظیم شود، باید یک عامل بسیار مهم را شناسایی نمود. تمامی کارورها برای مقاوم شدن در برابر کار یا تطابق پیدا کردن با انجام وظیفه احتیاج به زمان دارند. مانند یک دونده ی دو ماراتن که قبل از شروع مسابقه احتیاج به سطوحی از تطبیق و آمادگی دارد. نمی توان انتظار داشت که بدون سازش و تطابق تدریجی، بدن یک ورزشکار بتواند بهترین عملکرد را داشته باشد.

در کار هم باید چنین رویکردی را اتخاذ نمود، مخصوصاً برای کار کارکنان جدیدالورود، یا آنهایی که پس از گذراندن دوره ی تعطیلات یا بیماری به کار مراجعت می کنند. حتی کارکنان با سابقه بعد از دو یا سه هفته تعطیلی در برخی از جنبه ها تطابق با کار خود را از دست می دهند. بنابراین به منظور پرهیز از تحمیل بار اضافی به سیستم اسکلتی عضلانی، باید به آنها اجازه داده شود تا بتدریج با محیط کار عادت کرده و بتوانند مجدداً به تقاضاهای کار بخوبی پاسخ دهند. بخصوص شاغلین جدید و کارکنانی که پس از یک دوره غیبت نسبتاً طولانی به کار مراجعت می کنند از افراد مستعد برای مبتلا شدن به آسیب های مرتبط با کار هستند.

این نوع آسیب پذیری ها، در محیط های کار که با تغییرات فصل، سفارشات مشتریان زیاد شده و تقاضاها بصورت ناگهانی افزایش پیدا می کند نیز بوضوح دیده می شود. دو یا سه برابر نمودن ناگهانی بار کاری کارگران در یک سازمان که به واسطه ی تقاضای زیاد ایجاد می شود پدیده ای ناشناخته نیست. مگر اینکه سازمان موقتاً تعدادی کارگر را استخدام نماید تا بتواند جوابگوی این تقاضای ناگهانی باشد. در صورتی که بار کار تدریجاً افزایش یابد، به احتمال زیاد سازمان با افزایش ناگهانی شکایات مرتبط به ULD علائم از ناحیه ی کارکنان دائمی مواجه خواهد شد.

افزایش بار کار به مرز بیش از حد آن (وقتی که تقاضای کار بیش از قابلیت فرد باشد) ممکن است منجر به اشتباه، خطا و در نهایت وقوع حادثه گردد . در این حالت کارور سیاست مصالحه را در پیش گرفته و با عدول از پاره ای موارد لازم کار را انجام خواهد داد. بعنوان مثال در یک عملیات مونتاژ که انتظار می رود کارور چهار مهره را روی قطعه ی کار محکم نماید، از آنجایی که در مجموع بار کار زیاد می باشد، کارور تصمیم می گیرد بجای چهار مهره، سه عدد از آنها را بسته تا بتواند سرعت خود را با سرعت خط تولید متناسب نماید. در چنین شرایطی هر گونه تلاشی که کارور برای برطرف کردن اشتباهات خود در عملیات قبلی انجام دهد خود اضافه بار محسوب می شود، چرا که او مجبور است روند در جریان را دنبال کرده و همزمان به جبران اشتباهات قبلی بپردازد که از حیطه ی توانایی او خارج است.


۴- استراحت های کوتاه مدت (Rest breaks)

موضوع استراحت های کوتاه مدت در حین انجام کار از مباحث عمده در هر سازمان می باشد. بطور کلی، تمرکز اصلی روی مدت زمانی است که بدین منظور برای هر کارور در طول شیفت کاری اختصاص می یابد. اگرچه زیاد بودن تعداد وقفه ها مهمتر از طولانی بودن مدت هر وقفه است. وقفه های زیاد و کوتاه مدت مفیدتر از وقفه های طولانی مدت و نامنظم می باشند. هدف اصلی باید بگونه ای باشد که کارور بتواند قبل از شروع خستگی واقعی کار را متوقف کند. در این صورت با توقف کار دوره ی استراحت شروع خواهد شد. وقتی که کار از سر گرفته شود آنها می توانند کار را از همانجایی که متوقف شده است مجدداً شروع نمایند. در صورتی که اگر کارورها بمدت طولانی و بدون وقفه به کار ادامه دهند با شروع خستگی، اجرای کار آنها بخطر افتاده و از نظر کمی و کیفی افت پیدا خواهد کرد. در نهایت زمانی که کار خود را متوقف می کنند در واقع آنها در حالت بهبودی و بازیابی از اثرات ناشی از استرس های فعالیت خود هستند نه استراحت واقعی. با از سرگیری فعالیت ها، آنها مجبورند که بدون رفع خستگی در حد اجرای اولیه به کار ادامه دهند.

گراندجین(Grandjean)؛ ۱۹۸۸  پیشنهاد کرده است افرادی که به انجام کارهای نسبتاً سنگین مشغولند علاوه بر مدت زمانی که برای صرف نهار به آنها داده می شود نیاز به حداقل یک دوره ی استراحت ۱۰ تا ۱۵ دقیقه ای در صبح و یک دوره هم در عصر دارند که باید به آنها داده شود. گرچه، داشتن چند دقیقه استراحت به ازای هر ساعت کار کاهش خستگی و افزایش تمرکز کارگران را در پی داشته است. این موضوع بخصوص در خطوط تولید مونتاژ که کارهای تکراری انجام می شود صادق می باشد.

برای کارورهای VDU در صورتی که کار آنها مستلزم تمرکز بالا در مدت زمان   طولانی باشد به ازای هر ساعت کار دوره ی استراحت ۵ تا ۱۵ دقیقه ای مطلوب می باشد (فیزنت ۱۹۹۱)

در صورتی که شرایط کار مناسب و نوع کار هم جالب و مورد علاقه افراد باشد، دوره های استراحت ۵ دقیقه ای به ازای هر ساعت کار کافی می باشد . برای کارهای پر استرس، یکنواخت و خستگی آور مانند کار با VDU, پانزده دقیقه استراحت  به ازای هر ساعت کاری مناسبتر است. بعنوان یک راهنمای عمومی می توان ۱۰ دقیقه استراحت را به ازای هر ساعت کاری پیشنهاد نمود.

علاوه بر اینکه کار را باید بگونه ای طراحی نمود تا کارور بتواند آن را در طی مدت زمان استراحت های کوتاه و استاندارد متوقف سازد، باید نسبت به درنظر گرفتن میکرو وقفه ها هم توجه خاص معطوف گردد. اینها دوره های استراحت بسیار کوتاه مدتی هستند که فقط چند ثانیه طول می کشند. این دوره های استراحت فرصت کوتاهی را برای کارور فراهم می سازد تا از استرس های ناشی از آن کار رهایی یابد. بعنوان مثال، به کارور صفحه کلید اجازه داده می شود که مرتباً در دوره های زمانی مشخصی (مثلاً هر ۱۰ دقیقه) کار را متوقف و مطالب صفحه نمایش را قرائت نماید. یا جوشکاری که قطعات کار را در اختیار ماشین جوشکاری م یگذارد اجازه دارد در مدتی که ماشین عمل جوشکاری را انجام می دهد استراحت کرده و پس از انجام عمل جوشکاری آن را بر دارد. در صورتی که حالت دیگر انجام کار می توانست اینگونه باشد که در این مدت وظیفه ی دیگری هم به کارور محول گردد.


۵- فوق العاده شغل و سیستم های پرداخت پاداش بر اساس مقدار محصول تولیدی

بسیاری از سازمان ها جهت دستیابی به سطح بالایی از تولید، به نسبت مقدار محصول تولیدی به کارکنان خود فوق العاده شغل یا پاداش پرداخت می نمایند. گرچه این سیستم کارورها را تشویق می کند که در سرعت هایی فراتر از حالت بهینه کار کرده و عملکرد خود را به مقدار حداکثر نزدیک سازند. این قبیل سیستم های پرداخت باعث افزایش میزان حرکت های تکراری شده و در پاره ای موارد باعث بر هم زدن نظم وقفه های در نظر گرفته شده جهت استراحت کارکنان می شود. چرا که ممکن است آنها در مدت زمان وقفه های در نظر گرفته شده نیز به کار ادامه دهند. در نتیجه باید بجای این قبیل سیستم های پرداخت پاداش از سیستم های جایگزین دیگری استفاده نمود.


۶- اضافه کاری (Over time)

بسیاری از کارورها نسبت به انجام اضافه کاری دید مثبتی دارند چرا که آن را فرصتی می دانند برای افزایش درآمد خانواده. اگرچه مشکلات مرتبط با اضافه کاری را نباید مورد غفلت قرار داد. واضح است که اضافه کاری تماس افراد با محیط کار را افزایش می دهد. در صورتی که در شیفت معمول کار، افراد درگیر با انجام کاری باشندکه توأم با انجام حرکات تکراری، اعمال نیرو، انحراف مچ دست ها از حالت عادی، کار ماهیچه ای استاتیک، درجه حرارت های سرد و غیره باشند، این افزایش تماس ممکن است باعث ایجاد مشکلاتی در آنها شود. اضافه کاری همچنین ممکن است موجب شود مدت زمان احتمالی که فرد برای بهبودی از عوارض کار در اختیار دارد کاهش یابد.

بنابراین نباید به اضافه کاری بر پایه ی منفعتی که برای فرد و سازمان دارد نگاه کرد بلکه باید معایب مربوط نیز مد نظر قرار گیرند. اگر فرد در طی شیفت معمولی کار خود با فعالیتی کوشش طلب و تکراری درگیر باشد، نباید مجاز به انجام اضافه کاری باشد.


۷- برنامه های زمانبندی شده ی کار

برنامه های زمانبندی کار، روی میزان حضور، انگیزش و تعهد کاری کارکنان یک سازمان مؤثر خواهد بود. برنامه ی فشرده ی کار موجب می شود که کارکنان از روز دوشنبه تا پنجشنبه و در روزهای کاری طولانی تری به کار مشغول باشند و در عوض به جای دو روز، از سه روز تعطیلات آخر هفته استفاده کنند. با برنامه کاری شناور، لازم است که کارور در ساعات اصلی کار در محل کار خود حضور داشته باشد اما در خارج از این ساعات می تواند به برنامه های شخصی بپردازد. چنین سیستمی باعث می شود که کارکنان پیرامون ساعات کار خود کنترل بیشتری داشته باشند و بدین ترتیب انگیزه ی کاری آنها بالا می رود. کار اشتراکی بگونه ای که دو نفر به صورت نوبتی موظف به انجام یک کار باشند به آنها اجازه می دهد که بتوانند همزمان در جهت رسیدن به اهداف مربوط به زندگی خانوادگی و کاری ایفای نقش نمایند. بدین ترتیب سازمان هم از منافع بیشتری برخوردار خواهد بود. زیرا می تواند در انجام یک کار از استعدادهای دو نفر استفاده نماید و همچنین به افرادی دسترسی داشته باشد که بدلایل خانوادگی یا تعهدات دیگر ممکن است انگیزه ی لازم برای انجام کار را نداشته و لزوماً کاری را انتخاب ننمایند.

اگر در یک سازمان از این قبیل برنامه های کاری استفاده شود، آنها اطمینان خواهند داشت که بواسطه ی روزهای کاری کوتاهتر کارکنان با اضافه باری مواجه نخواهند بود. و همچنین بخاطر قابلیت انعطاف برنام ه ی کاری، کارورها نیاز نخواهند داشت که در طی زمان های در نظر گرفته شده برای استراحت به کار ادامه دهند.


۸- نوبت کاری (Shift work)

صاحبان انواع خاصی از مشاغل مانند پرستاران، نانوایان، نیروهای امنیتی و غیره در ساعاتی که دیگران در منزل استراحت می کنند ایجاب می کند که به کار خود ادامه دهند. در صنایع تولیدی و خدماتی، ۲۴ ساعت شبانه روز، معمولاً به سه نوبت ۸ ساعته یعنی ۶ صبح تا ۲ بعدازظهر، ۲ بعدازظهر تا ۱۰ شب و ۱۰ شب تا ۶ صبح تقسیم می شود. بیشتر انسان ها، کار در ساعت های غیر متعارف و نامنظم را دوست ندارند. در حدود دو سوم از کارگران نوبت کار از یک نوع یا انواعی از ناراحتی های مربوط رنج می برند و سرانجام یک چهارم از آنها به این دلیل کار نوبت کاری را رها می کنند.

یکی از بزرگترین مشکلات مربوط به نوبت کاری ای جاد اختلال در خواب می باشد. دلیل اصلی این اختلال بر هم خوردن ریتم های معمول بدن بواسطه ی نوبت کاری می باشد. حدود دو هفته طول می کشد که ریتم های بدن یک کارگر شب کار تغییر پیدا کرده و الگوی غیر طبیعی خواب در روز را پیدا کند. در صورتی که بسیاری از نوبت های کار شبانه پس از دو هفته تغییر کرده و به نوبت کار روزانه بر می گردند. زمانی که نوبت کار کارور به نوبت روز تغییر پیدا کرد دوباره ریتم های طبیعی بدن خودنمایی می کنند. مجدداً پس از تغییر نوبت به شب کاری، فرآیند تغییر در ریتم های بدن شروع می شود. در نتیجه در بیشتر اوقات آنها مشغول به کار خواهند بود در صورتی که بدن آنها تمایل به خواب دارد و زمانی هم که خواب هستند در واقع بدن آنها آماده ی فعالیت می باشد. عامل دیگر تشدید کننده ی ایجاد اختلال در خواب این است که کارگران نوبت کار سعی دارند در روز بخوابند در صورتی که در طول روز فضای اطراف آنها توأم با سروصدای ناشی از فعالیت روزانه ی دیگران است.

در نتیجه کمبود خواب، کارور احساس خستگی کرده و تحریک پذیر و بی علاقه به انجام فعالیت می باشد. احتمال اینکه کارگران شب کار از ناراحتی های روحی و روانی از قبیل افسردگی اختلال در قدرت تمرکز و از دست دادن اعتماد به نفس رنج ببرند بیشتر است. علائم معدی- روده ای از قبیل بی اشتهایی، سوء هاضمه، یبوست و در طولانی مدت اولسرهای دستگاه گوارشی هم در این گروه دیده شده است. امکان وجود رابطه بین نوبت کاری و بیماری های قلبی عروقی نیز وجود دارد.

در حال حاضر، نتایج تحقیقات انجام شده نشان می دهد که با استفاده از سیستم کار نوبتی با چرخه ی آهسته می توان در نوبت کاری بهبود قابل ملاحظه ای بوجود آورد.


دیگر موضوعات سازمانی

۱- خودکارسازی (Automation)

خودکارسازی سهم عمده ای از پیشرفت در تشکیلات نوین شغلی را به خود اختصاص داده است. عواملی از قبیل افزایش هزینه ی نیروی انسانی، لزوم انجام عملیاتی که انجامشان برای انسان مشکل یا خطرناک است، کمبود نیروی کار آموزش دیده و مناسب، توان رقابت بیشتر با کاهش هزینه ها موجب شده است که صاحبان صنایع در جهت خودکارسازی عملیات کاری تشویق شوند. از طرف دیگر عواملی از قبیل هزینه ی بالای خودکارسازی، کمبود تکنولوژی مناسب برای خودکارسازی عملیات، نیروهای داخل سازمانی از قبیل اتحادیه های کارگری، کمبود بازار فروش محصولات تولیدی ممکن است روی گسترش روند خودکار سازی عملیات اثر سوء داشته باشند. بسیاری از سازمان ها از سیستم های نیمه خودکاری که به کمک انسان کار می کنند استفاده می نمایند. در چنین مواردی، نکته ی مهم این است که ماشین ها و انسان بتوانند کمبودهای یکدیگر را کامل کرده و سیستم کارایی را بوجود آورند.

هنگامی که کارور با تجهیزات کاری تعامل دارد، باید طراحی آنها به گونه ای باشد که از این طریق استرس فیزیکی و روحی- روانی به او وارد نشود. در وضع ایده آل، طراح سیستم و تجهیزات باید بتواند شرایطی را طراحی نماید که فرآیند خودکار شده بتواند کارهای خطرناک، پیش پا افتاده و تکراری را از وظایف محوله به انسان حذف کرده و خود انجام دهد. بزرگترین نقطه ضعف (Drawback) سیستم های خودکار این است که آهنگ کار را ماشین مشخص می کند بدین ترتیب کارور نمی تواند بر سرعت عملیات کار و روند.

آن کنترل داشته باشد. برخی از مطالعات نشان داده اند گروهی از کارورها که آهنگ کار وابسته به ماشین را ترجیح می دهند دارای ضریب هوشی کم، متواضع، اهل کار و عمل و وابسته به کار گروهی هستند. بر عکس گروهی که دوست دارند آهنگ کار، پیوسته در اختیار خود آنها باشد، افرادی باهوش، مدعی، دارای قوه ی تخیل زیاد، زرنگ و بی نیاز از دیگران هستند. این قبیل یافته ها تاکیدی است بر اهمیت مسائل استخدامی و تصمیم گیری منطقی در انتخاب افراد برای کارهایی که متناسب با خصوصیات آنها باشد.

برخی از ویژگی های خاص کار باید قبل از بکارگیری یک تکنولوژی جدید تولید مورد ملاحظه قرار گیرند. این قبیل ویژگی ها روی چگونگی اجرای کار توسط کارور ها و تکنولوژی جدید و میزان رضایتمندی یا عدم رضایتمندی از کار کارورها تأثیر خواهند داشت.

ویژگی های مورد نظر عبارتند از:

  • کنترل کارور روی فرایند کار به چه میزان کنترل دارد مثلاً در چ گونگی اجرای کار یا زمانی که سیستم می خواهد کسی را جایگزین نماید ، یا کارور دیگری وانمود می کند که می تواند مسئولیتی را بهتر انجام دهد چگونه عمل می شود؟
  • نیازسنجی ادراکی (Cognitive demand) بیشتر تکنولوژی های تولیدی پیشرفته نیاز به مراقبت همه جانبه و دقیق توسط کارورهای متخصص را دارند. این افراد باید توانایی تعامل مناسب با سیستم را دارا بوده و در موقع نظارت بر سیستم بتوانند مشکلات احتمالی را در حین وقوع تشخیص داده و برطرف نمایند.
  • مسئولیت (Responsibility) مرزهای روشن و دقیق مسئولیت برای سیستم و خروجی های آن باید از قبل مشخص شده باشند.
  • تعامل اجتماعی (Social interaction) چه فرصت هایی برای رابطه متقابل بین افرادی که در ارتباط با تکنولوژی جدید تولیدی هستند وجود دارد و کیفیت این رابطه چگونه است؟

 

بزرگترین اشتباهی که سازمان ها در موقع بکارگیری تکنولوژی جدید مرتکب می شوند نادیده گرفتن یا عدم توجه کافی به ملزومات کلی افراد و سازمان می باشد. موفقیت در بکارگیری رسمی روش ها و تکنولوژی های جدید به این عناصر بستگی دارد.

معمولاً تصور سازمان ها این است که شالوده و زیر بنای قبلی تشکیلات برای تغییر در تکنولوژی مناسب است. در صورتی که ممکن است لزوماً اینطور نباشد.


۲- اداره کردن تغییرات

در یک محیط عاری از هر چیز، مثلاً در خلاء، هرگز وقوع تغییری را نمی توان انتظار داشت اما در یک سازمان این احتمال وجود دارد. تغییر در یک سازمان می تواند روی تک تک افراد اثر بگذارد و اگر بخوبی مدیریت و اداره نشود می تواند بعنوان منبع استرسی برای کارکنان تلقی شود. تغییر در سازمان موجب بلاتکلیفی، احساس عدم کنترل در کار و در مواردی باعث افزایش بار کار می شود . بنابراین ضروری است که سازمان ها برای طراحی، اجرا و پایش تغییر در سازمان خود ابزار و مکانیسمی را بوجود
آورند. ایجاد تغییر در یک سازمان احتیاج به طرح و برنامه دارد. چرا که سازمان باید تعیین کند که دقیقاً چه چیزهایی باید تغییر نماید، تا بتواند از اثرات ناخواسته ناشی از تغییرات و ایجاد سردرگمی جلوگیری نموده و بر مقاومت در مقابل تغییرات نیز فائق آید، و در نهایت باید بتواند پس از ایجاد تغییرات هماهنگی لازم را بین قسمت ها بوجود آورد. فرآیند اجرا با فرآیند طراحی، هم پوشانی و مطابقت دارد اما موارد زیر نیز باید مشخص شود.

  • عامل تغییر (فردی متخصص که مسئولیت ایجاد تغییرات را بر عهده دارد)؛
  • مدل تغییر (وسیله و مدلی که تغییرات بر اساس و بوسیله ی آن انجام خواهد شد)؛
  • موانع و گرفتاری های اجرایی (عبارتند از مقاومت، چگونگی رهبری، ویژگی های افراد و طرح سازمانی رسمی مثلاً ساختار سلسه مراتبی آن).

یکی از اولویت های اصلی در رابطه با تغییر در یک سازمان این است که قبل از هر گونه تغییر به مفهوم و فلسفه ی آن تغییر در سازمان پرداخته شود. برای رسیدن به این هدف می توان گروه هایی را تشکیل داد که در این رابطه با یکدیگر به بحث و گفتگو بپردازند. بدین ترتیب به کارکنان سازمان فرصت هایی داده می شود که بدانند چرا ایجاد تغییر در سازمان ضروری است و پی آمدهای عدم ایجاد تغییرات چه خواهد بود. بدیهی است که در این مذاکرات به سئوالات کارکنان پاسخ داده خواهد شد و کارکنان متوجه طراحی و سازماندهی کار خواهند شد که این تغییرات چه اثراتی بر کار آنان خواهد گذاشت. اگر به نگرانی های کارکنان در مراحل اولیه ی ایجاد تغییر رسیدگی شود، جو لازم برای پذیرش تغییرات بسیار مساعدتر خواهد شد.

بسیاری از سازمان ها با مسئله ی مقاومت در مقابل تغییر از دو ناحیه ی مقاومت فردی و گروهی در مواجهه هستند. مقاومت طرز تفکری است که به ویژگی های فردی (مثلاً یافته ها و تجربیات قبلی)، عوامل سازمانی (مثلاً عدم اطلاع رسانی و درخواست مشارکت) و محتویات تغییر (مثلاً ایجاد تغییر ممکن است باعث از بین رفتن چه چیزهایی شود) بستگی دارد. مقاومت در اثر ارزیابی داده ها در مقابل ستاده ها بوجود می آید. پی آمدهای منفی حاصله معمولاً شامل ضرر اقتصادی، بلاتکلیفی، ناسازگاری و از هم گسیختگی زندگی اجتماعی می باشد.

رویکردهای معمول مورد استفاده برای فائق آمدن بر مقاومت در مقابل تغییر عبارتند از:

  • آگاهی و ارتباط: اطلاعات کارکنان را در خصوص دلایل ایجاد تغییرات و نتایح مورد نظر ارتقاء دهیم.
  • مشارکت و درگیر نمودن: اگر کارکنان در فرآیند تغییر مشارکت نمایند احساس خواهند کرد که بیشتر به سرنوشت کار خود کنترل دارند. علاوه بر این سازمان می تواند از اطلاعات دست اول آنها در مورد فعالیتشان بهره ببرد.
  • ایجاد انگیزه های لازم برای پذیرش: انگیزه ها می توانند مادی، یا غیر مادی باشند از قبیل قابلیت انعطاف بیشتر در ساعات کار یا خودمختاری بیشتر در کار.
  • ایجاد سطوح بالاتری از حمایت: باید برای کارکنان فرصت هایی را بوجود آورد تا آنها بتوانند در مورد مشکلات و نگرانی های احتمالی خود با فردی با صلاحیت که توان راهنمایی و اختیار حمایت را داشته باشد مشورت کرده تا از این طریق بتوان شایستگی و اعتماد آنها را افزایش داد.

بعد از انجام تغییرات، سازمان باید سعی نماید تا از طریق اعمال روش های مدیریتی مناسب و پشتیبانی سرپرستان دانش و نگرش های افراد را تغییر داده و مهارت های جدید مورد نیاز را در آنها تقویت نماید.

هیچ فرآیند تغییری بدون انجام ارزیابی کامل نمی باشد. هر گونه بازخوردی باعث خواهد شد تا رفتار و کوشش افراد در جهت خواسته ها و اهداف نهایی سیستم جهت دار شود. از آنجایی که پدیدار شدن نتایج مثبت ممکن است به گذشت زمان ارگونومی برای مدیران و کارفرمایان نیازمند باشد، لذا ارزیابی ها باید در طول زمان انجام پذیرد. ارزیابی ها باید به منزله ی بخش جدا نشدنی از فرآیند تغییر تلقی شود. برای دستیابی به یک توازن کلی در سیستم کار، تطبیق، تنظیم و اصلاحات همیشگی مورد نیاز خواهد بود. بنابراین بکارگیری کامل تغییرات مورد نظر به قدری وقت نیازمند خواهد بود.

 

منبع:

https://acgih.ir

محمدعلی برزگری

فارغ التحصیل کارشناس مهندسی بهداشت حرفه ای از دانشگاه شهید بهشتی تهران و دانشجوی ارشد ارگونومی دانشگاه یزد

دیدگاهتان را بنویسید

دکمه بازگشت به بالا